市商业银行市场营销管理体制改革案-2017年10月.docVIP

目 录 一、 改革目的 2 二、 基本原则 2 三、 总体思路 3 四、 配套措施 9 五、 实施步骤及工作流程图 10  改革目的 按照现代商业银行的新型经营管理模式，实施“准集中营销管理体制”，通过科学合理地配置银行资源（按照“二八”定律），建立公平有效的考核机制，体现多贡献多收益，充分调动每位员工的积极性，推动我行各项业务的健康快速发展。 基本原则 贴近市场，方便客户。营销组织结构设置的重点，不是为了方便管理，而是围绕客户以方便客户、服务客户来开展工作。 理顺关系，责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式进行分解，考核到人，强化客户经理的责任意识。 公平考核，合理约束。在对各类存贷款客户进行仔细分析的基础上，区别采取不同的考核激励办法，确保公平；同时建立信贷责任追究制度、风险抵押金管理（10%业绩提成留存至贷款全额还款时发放）、客户经理管理办法等相应约束机制。 管理与经营分离。实施相对集中的营销管理体制后，只负责管理的总经理/支行行长原则上不分户，不拿提成工资，而是以其本身的岗位浮动工资等级为基础，乘以一定的考核系数获得其岗位浮动工资；同时兼任重点客户部客户经理的总经理/支行行长按照所分管的客户不同取得管户费收入，其所管理客户的增量存款按照新业务项目奖励的形式计算其提成工资。总经理/支行行长(无论是否兼任重点客户部客户经理)必须全面负责本单位工作，必须完成包括安全保卫、组织学习、落实市行制订的各项规章制度、协助客户经理公关及对本单位重点大户的监管等在内的各项岗位职责。 总体思路 推行以客户经理为中心的营销管理模式，以区域性、继承性为原则，在现有的营销组织结构进行合理的调整，重新划分市行与支行的业务角色定位。在各支行设立营销主管，对若干客户经理进行业务指导和协调，客户经理与客户直接联系开展业务。一个客户经理负责一个或多个客户，不交叉，不重叠，尽量避免行内无序竞争现象的出现。应当注意的是，由于本次采用的是“准集中营销管理体制”，因此，还会存在支行的概念。但由于直接考核到客户经理，个人业绩及收入与支行脱钩，从理论上讲客户经理可以在全市范围内开展各项工作。考虑到管理方面的需要，在贷款业务上以客户经理所在支行的区域划分为限，而对存款业务则不受区域限制，鼓励客户经理在全市范围内开展业务。客户经理与营业窗口构成业务前台，通过客户经理的市场开拓、业务传递，为客户提供全方位的服务。市行市场营销部、计划财务部等职能部门属于后台管理，履行服务、指导、审查、监督业务等职能。 由于直接考核到客户经理，对支行负责人（总经理/支行行长）而言，没有二次分配的权利，因此，对客户经理管理的有效性将降低，为弥补本方案的这一缺陷，将从三个方面给予支行负责人（总经理/支行行长）更大的权力： A　从本支行所辖客户经理的营销费用中提取20%归支行负责人（总经理/支行行长）支配，用于进行团队营销； B　业务管理方面给予更多的权力，支行负责人（总经理/支行行长）对客户经理的管户权可以提出调整意见； C　人事管理方面给予更多的权力，支行负责人（总经理/支行行长），可以就客户经理的升降级提出建议，并报市行同意后执行。 通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察和资格评审，引入竞争机制，将全行的所有贷款户分解到个人管理，所有存款户分配到个人与柜组管理。同时，区别存、贷款的不同情况，制订不同的考核办法，并利用管理考核系统将考核工作自动化，自动将收入计入个人工资账户中，尽量做到公平合理。对存款的含量考核仍区分存量与增量两部分，从推出该方案后，不再按年度划分基数和新增。即从本方案实施之日起，以后高于基数存款的均为新增，一定三年不变（与经营班子任期同步），按新增含量收入标准计算收入。新增存款含量收入高于基数存款标准4—7倍，以刺激存款的增长，具体比例按照《2004年财务预测方案》中所确定的金额执行。比例如下表所示：（比例将按照业务的发展情况按照需要进行调整） 业务类型 含量（元/万元） 存量 利息差 所收利息 按发放笔数及复杂程度（元/笔） 备注 对公业务 对公定期 3.7 体现在各位员工的具体岗位职责中 对公活期 4.07 个人业务 个人定期 5 个人活期 8 贴现贷款业务 30－40% 收息业务 单户1000万元以下 3% 单户1000万元以上 管户费800元/月 贷款发放业务 100－1000 中间业务 另定 卡业务 另定 手续费 保证金存款 2 财政性存款 管户费800 政府部门存款 管户费800 派生存款 贷款额的10%－14%扣除 柜面业务 0.3元/笔 其他业务