旧教材人力资源管理师二级案例汇总-2017年10月.docVIP

人力资源规划 1·在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被总经理催着娄公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名其妙告到总经理那里，此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷对各方面的需求没有“抓手”。即使最终拟出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象，在这种情况下，很多人事经理最后被迫早作打算。 (1)出现这些问题的根本原因是什么? (2)如何实施战略性人力资源规划? 2·东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。 请回答下列问题： (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误? 3·拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中成具有“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建立工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个： (1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度； (2)从部长到组员都是室内的普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在 请回答下列问题： (1)丰田公司原有的组织结构存在着哪些问题? (2)?本案例采取了什么样的调整政策? 1．一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上9个人的详细资料和初试3个人，所以，老总给大家出了最后一道试题。 老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品市场，乙3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取!”临走的时候，老总补充 两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了!” 面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料，3个人很聪明，互相借用了对方6个人却各自行事，互不联系，自己做自己 问题： (1)除了个人能力外，公司在招聘中还应该注意什么问题? (2)公司应该采取什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识? 2．天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与40％的市场占有率。此外，在电 天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂 作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考