浅谈房地产行业的绩效考核-2017年10月.docVIP

浅谈房地产行业的绩效考核 ◆雷颖◆ 　　在工作交流中常常听到很多房地产行业的HR这样抱怨，HR管理的六大模块中，绩效考核是最难操作的一个模块：员工们不理解；认为绩效考核是人力资源部门的事，得不到其他部门的配合；公司领导或管理层不重视；考核的办法很系统、很科学但执行起来却不实用；考核的过程流于形式主义；考核存在上下包庇、相互维护、轮流“坐庄”的情况；考核的依据及数据不真实；常遭到员工投诉考核的结果不公平、不合理……。从绩效考核办法的制定到绩效考核的执行过程，再到绩效考核的结果，都有很多形形色色的问题和困难。　　据了解就目前的广西房地产公司而言，大多数的公司都只是停留在绩效考核阶段，还做不到真正意义上的绩效管理，而且即使只是绩效考核，很多企业也存在以上这些问题。这并不仅仅是房地产行业HR才会遇到的问题，大多数行业的HR们都会遇到，这似乎是绩效考核的一种通病。我认为，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键，需要把握以下几个关键要素：一、企业绩效考核需与企业生命发展阶段相结合　　大多数的公司都会经历以下几个阶段：创业/生存期、成长/发展期、成熟/平稳期、衰退/蜕变期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。　　　　1、创业/生存期企业，没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统和规程上，按照人而不是职能来组织企业，工作计划可控性差，企业注重的是结果而不是过程。这个阶段的企业解决的关键问题是为企业的发展争取一个生存的环境；避免产品定位失当的陷阱，坚持“销售是王”的方针；注意对人、财、物的恰当投入以确保企业正常运转。而这个阶段的绩效考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，不可过于复杂，注重市场结果指标。　　　　2、成长/发展期企业，会出现新的格局，企业产权结构多元化、社会化，逐步推行授权管理和规范化管理。这个阶段应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程，同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要。而这个阶段的绩效考核应该以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标；在重视结果的同时，开始把目光投向过程，适当引入一些过程考核指标进行引导；在财务和客户的量化指标之外，开始增加企业内部管理的一些硬性指标，注重考核结果的公平、公正。　　3、成熟/平稳期企业，灵活性和可控性达到平衡，具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成。这个阶段应积极进取，重视顾客需求，注意对市场的响应速度，提升顾客满意度和市场美誉度；力戒形式主义和官僚主义，加强变革管理，避免因机构臃肿人浮于事；进一步增强自主创新的能力。而这个阶段的绩效考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面，规范化、系统化、科学化，建立责权利对等的激励约束机制。　　4、衰退/蜕变期企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等，窒息了革新和创造力；员工最关心的是其自身的利益。这个阶段应通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务、注入新技能；投资组合、资源分配、运营战略。而衰退期企业的绩效考核应该注意安定人心，蜕变期企业的绩效考核应当加大中长期激励报酬的力度，鼓励积极寻找新的投资机会，同时减少短期行为完善激励机制。　　企业在生命周期的各个阶段，其特点都非常鲜明。也有一些HR从业者认为，创业期/生存期、衰退/蜕变期的企业并不适合执行绩效考核，绩效考核只适用于成长/发展期、成熟/平稳期的企业。我认为其实不然，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论，或者以偏概全。HR们必须要首先分清自己的企业正处于哪个周期阶段，可以针对不同的阶段适当采用不同的绩效考核。二、企业绩效考核要与企业所处行业、性质相匹配　　在中国的体制下，房地产行业占据着得天独厚的优势。不同的房地产企业类型，应选用的绩效考核方法也大不相同。我们拿国有企业和民营企业作比较。　　在中国的背景下，国有企业在国家的金融政策、产业政策和政府宏观政策如信贷、投资、税收等因素方面有较大的优势，企业的投资能力和创新能力，较民营企业较强。因此相对于民营企业，国有企业的绩效考核更多考虑的不是求生存，而是更侧重于求发展和实现企业的中长期战略目标，关注土地、人才等资源的储备，注重结果的同时关注过程。　　民营企业的劳动用工制度方面缺乏保障，高级管理者缺乏社会地位，优秀人才难以在民营企业中久留与民营企业缺乏对员工的长期稳定的激励制度有关。因此相对于国有企业，民营企业对结果的关注程度会更高一些