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年终盘点：传统烘焙企业转型的五大死法！ 前言： 2015 年，被很多媒体称为烘焙业的“转型自我颠覆年”，转型被视为必由之路。而2015 年， 又被很多媒体称之为烘焙业的“关店倒闭潮”年，许多传统烘焙门店大范围关店。 那些已经尝试转型颠覆却走上了“不归路”的企业，为何折戟在途中？《烘焙创业邦》在和 大量企业接触后，总结出了传统烘焙企业的五大死法。 1、转型互联网：没有“+”，只有“-”；没有两个“O”，只剩下“2” 传统的烘焙行业正在被互联网颠覆，早已不是新闻，其趋势和转型的必然性，毋庸探 讨。但是难堪的是，一些在“互联网+”和“O2O”上有先见之明的传统烘焙企业，行动力 越是好，投入越是大，可能反而死的越是快。 有数据统计显示，传统企业转型互联网的成功率不足5%。 据埃森哲中国零售商全渠道零售能力调查，63%的传统零售商已开展多渠道零售。受调 查企业中，61%已拥有独立官方网店，超过半数（52%）已在第三方平台开设了网店，30%已 有移动客户端。但从整体而言，仅有16%的零售企业对自身目前的多渠道零售战略给出积极 评价，而接近三成调查对象则明确表示战略实施不成功。 比如，张伟的公司就可以被奉为反面教材。 2014 年年底，张伟辞去了一家上海知名国营烘焙企业的工作，加入到了一家由实体烘 焙转型烘焙甜品O2O 的公司，任职BD 岗位，主要工作是领导团队在核心商圈的办公楼做地 推，考核指标是用户数和成交量，以及后续的回购频次。 作为首次触网的实体烘焙店，公司步子迈得很大。在2015 年情人节期间尝试促销活动， 只要装了APP 就免费送4 个泡芙产品（包快递），一个用户的成本超过30 以上。 “刚开始公司很有钱，后来钱花的差不多了，我就出来了。”张伟说，毫无疑问，只要 公司加大投入力度，就可以快速获取用户，不过成本支出就会快速增长。 但是，盲目的投入后，真实的转化率连5%都不到，除了刷数据，意义微乎其微。而且还 埋下了悲剧的导火索： 1. 一来、消费者在短时间内对于品牌产品的低价习以为常，直接对实体门店的产品销 售产生了冲击，造成消费者不优惠不购买的心理，以致于实体店的销售更困难； 2. 二来、公司没有专门的物流配送人员，尤其对于烘焙这类对于冷链要求较高的产品， 一旦上了大量地推，物流跟不上，没有创造更好的用户体验，反而影响品牌形象和口碑； 3. 三来、当促销的补贴下降甚至停止，消费者的购买频次也会锐减，app 的卸载率锐 增，平台流量和交易额就会下降。 此外，根据“派代网”的观察，目前线上线下竞争已无区别，线上有的是更为惨烈和 极端两极分化，比如淘宝天猫的中心化流量入口，使强者愈强，弱者愈弱，京东烘焙专区 的返点要求达到13%，小卖家的生存空间难以立足。最终是电商大拿和雇佣的电商运营机构 赚到了钱，但烘焙业老板自己缺亏了。电商没有带来增量。 更令人感到遗憾和嘲讽的是，当张伟所在的实体烘焙公司力图转型互联网却“摔了大 跟头”后，埃森哲的最新调查结果提醒：消费者中已经出现了“重返实体店”的迹象，未 来计划更多通过实体店进行购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%。同时，虽然68% 的调查对象表示未来购物将更多地在网上进行，但是相比前一年该比例下降了8%。 这一趋势已经在中国发生。 2、不祥的征兆，“迷信”空降职业经理人能带来“奇迹” 这两年，在广东、山东和四川地区的一些烘焙企业，出现了对于空降职业经理人的集体性 痴迷现象，创始人们以为高薪引入他们到公司，就能复制500 强的成功。 但不客气的说，这一不懂产品和业务的职业群体被严重高估和过誉，往往会给这些公 司带来以愈合的伤害。 要知道，跨国公司通常都是全球统一战略，核心产品研发都是在总部，直到现在中国市 场都是被纳入到跨国公司统一的全球市场拓展的一部分。中国，在跨国公司的眼中，只有市 场意义，不是产品中心，不是研发中心（产品不需要中国本地研发），甚至很多公司售后技 术支持都是全球统一提供。跨国公司进入中国，目的很明确，就是用成熟的产品，统一的全 球战略，来占领中国的市场。这导致了，大多数的职业经理人在工作能力上实质是残缺的， 尤其当处于跨行业“跳槽”的前提下，他们没有行业经验累积，通常不懂产品不懂业务，当 被引入到担任总裁或总经理后，一气瞎指挥，把产品和业务搞的一团乱。 还有问题在于，他们容易拿自己以往的非本行业经验做比对，或者根据一些所谓行业调 查报告去看待新公司的产品，对产品的解读犯刻舟求剑的错误。 另外，烘焙行业只要是潜在