基于胜任力模型的行为面试法.ppt

基于胜任力模型的行为面试 你的招聘战略是什么？ 有效的选拔人才 准确 公平 认同 错误选才的代价 成本 士气 客户服务 精力 目标选材的重要元素 资料 制度 行为事例 动机与需要的切合 综和评估 法律法规 选材漏斗 选拔中的常见问题 忽略重要资料 工作动力能否匹配职位的需要 法律问题 重复所取同类资料 未能将选拔元素组成一个有效的系统 过程中产生的不良好的影响 影响选拔的判断 信息收集不完整或面试笔记不完整 错误解读应征者资料 过早断定 纯粹依赖面谈 交换评价缺乏系统 选材中需要考虑的问题 招聘选拔方法的效度比较分析 传统访谈法 vs. 基于胜任力模型的面谈法 　科学的胜任力模型，使企业人才的选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向，能极大地促进企业竞争力的提升。 胜任素质的三大特征 识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型: 胜任力模型的架构 典型的胜任力素质模型构建流程 评价中心（AC）技术简介 不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系统、程序）； 情景模拟测评是评价中心（AC）的核心特点； 与传统测评过程不同，AC通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断（这是AC不同于传统测评方法的根本之处）； 多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是AC最突出的特点。 结构化面试 公文筐处理 无领导小组讨论 案例分析或管理事件处理 内隐评价技术 360度反馈评价技术 即席发言 管理游戏 角色扮演 行为事件访谈 面谈模拟 事实判断 履历分析 背景调查 判断关键岗位/员工的标准 重要性： 难度： 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25% 制订以胜任素质为基础的个人发展计划 制订以胜任素质为基础的个人发展计划 各项能力指的是 影响工作成败的 Knowledge知识 Motivation动力 Behavior行为 能力： 成功的目标 选材系统 信息收集 信息和STARs 面试技巧 模拟 动力适配 信息评估 信息分析 信息综和和决策 法律信任度 能力： 成功的目标 岗位的要求和能力是最重要的 能力的特征 岗位的特殊能力，关键活动和行为 将个能力的行为划分出等级 能力怎么来？能力分析和岗位分析 分析目标岗位，和上级领导或其他熟悉相关工作的人 分析并将活动和行为组和成一个能力清单 由主管或经理将这些能力按重要性排列等级 确认能力清单的序列和排列等级 岗位/能力的分析 提供清晰和规范的工作目标 作为面试者你不需要判断应聘者的个人信息与目标岗位绩效 评估应该基于从每一个能力上去看应聘者是怎样达到绩效的 聘用决定应该基于应聘者怎样“击重目标”， 或怎样满足岗位需求 选材原则 过去的行为预知未来的行为 要预见应聘者在未来岗位的绩效，面试时要挖掘和分析应聘者在过去同样情况下的行为范例，这些行为范例让面试者知道应聘者能做什么 行为能力的结构 知识能力的结构 动力能力的结构 善于说服/销售能力 运用适宜的人际关系和沟通技巧获得客户对一个主意，计划，活动，或产品预期的认同 关键行动 关注能力的好处 有效能力标准 成功或失败的重要性 明确的定义 可信度（不要与其他能力相混） 有效面试的好处---好的挑选每个都是赢家 选材与招聘的重要性 ?? 招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端 ?? 挑选新员工是一项困难而且重要的决定 ?? 错误的选择, 将会使你以及公司和其他员工蒙 受损失 ?? 错误的决定还会造成 ?? ………… 有效面试的好处---好的挑选每个都是赢家 ? 公平客观的挑选 ? 减少职业选择的错位 ? 减少可能的失败 ? 沟通招聘的条件 ? 建立自信 ? 为团队合作作出贡献 ? 鼓励忠诚度 ? 合适的工作产生更多的机会 低效招聘的成本 再次回顾步骤 明确需求； 简历筛选； 纸笔测验； 结构化面试； 总结评价。 再次回顾步骤 面试有三个阶段 1. 占规定时间的 ％：您的目标是使应聘者感到放松并确定预期面试结构。 2. 占规定时间的 ％。这个阶段中，收集评估应聘者所需的信息。同时您也在“宣传”您的公司。 3. 占规定时间的 ％。在这个阶段，回答应聘者提出的其他问题，说明招聘流程的后续步骤，并感谢应聘者前来面试。 场所及时间 认识你的需要 在进行招聘前, 你是否清楚以下几个问题: ?? 这是面试前十分重要的准备