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思科AD战略无法雪中送炭 　　思科赖以称雄的购发（AD）战略存在本质缺陷，导致其核心创新能力萎缩。如今，思科要改变颓势，就必须采取激进式或颠覆性创新，借鉴IBM模式，将自身由硬变软。 创立于1984年的高科技企业思科（Cisco）的发展壮大，是一个典型的硅谷成功故事。当时，不同计算机网络之间无法直接交流。任职于斯坦福大学不同部门的一对IT情侣伯赛克（Bosack）和雷纳尔（Lerner）因无法互送电邮情书而苦恼，就设计出了第一代路由器，将不同电脑网络连接起来，思科由此诞生。16年后，这个当年的夫妻店，市值曾一度突破5000亿美元，居全球榜首。虽然其后市值大幅缩水，但今天的思科年收入仍高达460亿美元，员工66000多人，是高科技行业里举足轻重的领军企业。 独特的购发战略曾锻造辉煌 思科是诞生于高科技黄金时代的幸运儿。当时的IT行业对路由器的需求极其迫切，而1987年美国政府将互联网向全球开放的举措，更将简单的路由器市场迅速转变成为一个潜力巨大的计算机网络行业。思科生逢良时，为把握此新兴产业崛起的良机，其前任总裁摩格里兹（Morgridge）早在上世纪90年代初期就决定采用购发（Acquisition Development，简称AD）策略，而非传统的内部研发（RD）来实现增长。这种方法可以很快形成完整的产品线，占据产业的各个制高点。从此，AD就成为思科独特的核心