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惠普并购康柏的案例分析 摘要：惠普和康柏是两家业务基本相似的大型PC制造商，他们以横向整合的方式进行并购，其中存在一定的动因，也对整个PC行业的格局产生巨大的影响。本文对惠普并购康柏的案例进行动因分析，并对其存在的失误进行总结，从中寻找企业成功并购的条件。 关键词：并购；惠普；康柏；案例分析 1 惠普并购康柏 2001年9月3日，惠普公司宣布已同意以250亿美元的价格，按换股的方式收购康柏公司。新成立的公司名为“新惠普”。 高科技巨头惠普和电脑制造商3日在一项声明中证实，双方已经达成合并协议，将建立一个870亿美元的“全球科技领袖”。惠普现任董事长菲奥莉娜在声明中说：“这是一项决定性的重大举措”，“在目前对信息产业特别具有挑战性的时期，此项合并将使我们在未来占据领导性的地位。” 来自两家公司的联合声明中透露，惠普和康柏同意以换股的方式合并。每1股康柏股票可以换取0.6325股惠普股票，康柏股东因此可获得约19%的股票溢价。合并后，惠普股东将持有新公司64%左右的股票，康柏股东将持有36%左右。该项交易目前价值约为250亿美元，预计在2002年上半年完成。根据协议，合并后的新公司将保留惠普的名称。二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把DELL公司远远地甩在后面。 惠普公司现任主席、“铁娘子”卡莉.菲奥莉娜将成为新公司的主席和首席执行官，原康柏公司首席执行官迈克尔.卡佩拉斯将成为新公司总裁。两公司表示，合并后新公司的年销售额将达874亿美元，成为能够与IBM抗衡的巨型公司，合并交易还将使新公司在2004财年中期以前节省25亿美元的成本。 两公司在一份声明中表示，合并后的新公司将在服务器、个人电脑和掌上电脑的累计销售中占据头把交椅，同时在咨询服务和存储以及管理软件方面占据领先地位。 在IT界的并购中，最常见的是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。而惠普的并购恰恰没有遵循这个原则。在新公司的四个部中，有三个双方基本重合。两公司的产品也基本重合，如果康柏品牌消失，将造成惠普乃至IT业渠道的总崩溃。 这些弊端作为“铁娘子”的惠普主席卡莉不会看不到，她的真正目标在服务器市场。在IT业，服务器市场因其利润大已成为各大厂商竞相发展的目标，康柏更以34%的份额成为服务器业当然的老大，而且康柏有自己基于阿尔结技术的服务器。惠普作为服务器市场的弱者采取了一系列措施。首先它与英特尔公司合作，共同推广基于英特尔安腾技术的64位处理器的服务器；第二步就是通过对康柏的购并而使自己当之无愧地成为服务器市场的老大。尽管如此，惠普的这一赌仍是太大，服务器市场能否高速发展以支撑惠普的损失，惠普在进行一场称霸与死亡的赛跑。 就在惠普向前探路遇到重重阻碍的时候，“大本营”也并非高枕无忧。惠普最强大的部门：打印机部的增长开始放缓。在服务器上的优势也在被慢慢摊平，UNIX服务器市场受到SUN的冲击，在NT服务器方面，又面临康柏和DELL强大的价格攻势。卡莉必须采取行动，稳住“大本营”，同时谋求在新领域的拓展。合并后的新惠普将主要由图像打印、接入设备、IT基础设施及服务四个部门组成。新惠普将确立并维持在PC、打印领域等业务上全球第一的位置。结合康柏服务器37%的市场份额，惠普再全力推进IA-64位服务器，从而在高端市场上与IBM、SUN一较高低。据双方声明，合并带来最直接的好处，就是能优化成本结构。新公司通过优化产品线，提高管理、采购、制造及营销等方面的效率，整合客户资源，并在PC和服务器上采用直销等方式，预计合并后的第一个完整财年即2003财年，综合成本将节约20亿美元。到2004年中期实现全面合并之后，节约金额还会进一步提高到25亿美元。 2 惠普并购康柏的动因分析 2.1 企业并购动因理论 规模效应理论[1] 规模效应理论是指在特定时期内，企业扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。并购可以使企业产量提高、单位成本降低，从而实现企业的规模效益。企业可以通过并购对资产进行补充和调整，增强企业整体实力，提供全面的专业化生产服务，更好的满足不同市场的需要。 市场份额效应理论[2] 由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。但市场份额的提高并不意味着规模效益的达成，只有在横向或纵向并购中，优势企业既增加了占有率，又达成了规模经济。 管理协同效应理论[2] 管理协同是通过并购将两个公司的资源进行战略重组，从而使组合后的总体效益大于两个企业独立时各自效益的算术和，即1+12。管理协同效应主要来源于管理能力层次不同的企业合并所带来效率的改善。假设两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司并购另一个公司之后，通过资产重组、业务整合，可以改善低效率公司的管理效率以创造价值。 核心能力效应理论[3] 核心能力是指企业在竞争中处于优势地位的强项