思维与文化明确企业行为追求共赢-中国矿业联合会.PDF

把脉海外矿业并购之殇：思维与文化 栾政明 一、典型案例 案例一：首钢在秘鲁的风雨历程1 （一）收购双方 首钢始建于 1919 年，解放后特别是改革开放以来获得了巨大发 展，成为以钢铁业为主，兼营采矿、机械、电子、建筑、房地产、服 务业、海外贸易等的大型企业集团。首钢集团管辖的首钢秘鲁铁矿股 份有限公司是南美洲最大的中国矿业投资企业。首钢秘铁矿区位于距 秘鲁首都利马以南525 公里的伊卡省纳斯卡市马尔科纳区。 首钢秘鲁铁矿的前身是 1953 年美国人成立的马尔科纳矿业公 司。1975 年秘鲁政府将该公司收归国有，成立了秘鲁铁矿公司。由 于经营不善，企业濒临倒闭。20 世纪90 年代初，当秘鲁藤森政府决 定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化时，其出售意愿正好与首钢 开拓海外市场的目标不谋而合。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以 1.2 亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科 纳矿区670.7 平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。 （二）出价过高带来债务负担 老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。雄心勃勃 的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担， 这成为了长期困扰首钢秘铁的隐痛。 1 本案例根据人民网、搜狐网等网站及其它公开资料整理而成. 马科纳矿是一个优质铁矿，目前已探明的铁矿储备约 14 亿吨。 矿石品位高，含铁量在50%以上，且大部分为可见矿脉，可露天开采。 近年来，在马科纳矿区还发现铜矿资源，尤其是北部地区的铜矿边界 品位达1%～4%，个别地方达到15%，极富开采价值。 首钢在决定竞标秘铁时，中国的钢铁工业正处于快速发展中，首 钢甚至提出了年产 1000 万吨钢的目标，铁矿资源不足成为首钢和整 个中国钢铁业发展的瓶颈。因此首钢对秘鲁铁矿几乎抱着志在必得的 期望。由于前期调研不足，对秘鲁政府的意向及参与投标的其他几个 竞争对手也不了解，首钢在投标中一下子就开出了 1.2 亿美元的高 价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高 出其他对手的出价。 这笔投资的本息，要用秘铁每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很 多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付 银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但 扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢 秘铁采取了许多办法清还债务，直到 2002 年，其银行贷款余额才压 缩到1000 万美元以下。 （三）劳工问题需重视 秘鲁的矿业工会历史长、势力大，工会领导是脱产的，他们靠企 业支付工资，靠工人交纳会费生存，工会自然要为职工谋取更多利益。 秘鲁的法律规定矿业企业每年通过谈判为职工增加工资福利，谈不拢 就罢工，最后由秘鲁劳工部仲裁决定增资水平，年年如此，工会领导 为了自己的饭碗及捞取更大的政治资本也乐此不疲。 首钢秘铁接手后，针对一些富有劳资斗争经验的工会领导人，他 们最初以中国国内的经验来处理海外劳资矛盾，走了一个大弯路。在 收购秘铁后的第一年，为了搞好与工会的关系，首钢邀请部分工会领 导人到中国参观访问，“了解中国工人如何当家做主”。结果这些工会 领导人一返回秘鲁，就要求按照中国国有企业的模式处理劳资问题， 要求增加当地员工的福利。在劳资矛盾最激烈的 1996 年，工会曾发 动全面罢工达42 天，直至政府干预才复工。首钢秘铁工会“全盛时 期”，曾拥有会员900 多人，另外，职员工会的会员有400 多人。两 个工会共有41 名脱产人员。这些脱产人员享受原工作岗位待遇，公 司还需为其支付出差费和交通费。一些工会领导为了参与全国性政治 活动，大肆宣传其与中方的“斗争经验”。 连续数年的教训使得首钢痛思应对之法。他们专门组织力量研究 当地法律、法规，以其为武器与对方据理力争，并拒绝了工会提出的 一些无理要求，修改了以前一些不合理的劳资协议，抑制了工会势力 的过分膨胀。目前首钢秘铁正式员工总数已由开始时的2900 多人， 精简到 1400 多人，个人工资水平虽有所提高，但整体人工成本却有 所下降。 （四）本土化管理是王道 一位业内专家表示，刚开始，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系， 初期管理非常混乱。生产事故频发、成本核算不符合常态、财务报告 错误百出等，在秘鲁铁矿都见怪不怪。首钢开始接手秘铁时，考虑在