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第 章 1 简单矩阵结构 本章集中讨论二维矩阵结构。二维模式是最先出现的模式，时至今日也很常见。最早 出现的时候，二维模式甚至不叫矩阵，而被称为条线模式。但是当这种模式 1960 年代在航 天业、1970 年代在研发实验室中使用时，人们就开始用“矩阵”这个术语。从此所有的二 维模式都开始叫做矩阵了。好，让我们从二维矩阵组织的不同应用开始。 二维结构 二维结构在所有组织中都很常见。我们在引言部分已经看到了图 I.1 所示的研发实验室 的例子了。在一下节，我们会讨论所有公司中组织结构图中都很常用的一种矩阵，即典型的 公司职能-利润中心矩阵。尽管它历史久远，但是人们还在为矩阵哪里该画实线哪里该画虚 线而争论不休。我们将结合这个例子，讨论这一问题。 另一个例子是关于一个销售组织的。现在的销售已经成为公司中最为复杂的组织之一。 我们将会从简单的地域-全国大客户矩阵结构入手。 公司职能 不管公司的利润中心是什么，一般总会有公司职能-利润中心矩阵的存在。这些利润中 心可以形成区域结构(雀巢) ，客户群结构(美国运通)或者业务单元结构(联合技术) 。在所有的 情况下，总会至少有一个由首席财务官(CFO)领导的财务职能，CFO 将直接向 CEO 汇报； 至少有一些财务经理，他们同时向负责损益(PL)的领导和 CFO 汇报工作。其他职能的名 头可能会有不同，如人力资源、法务、战略和外部事务等，但也是按照相同的方式构建的。 在控股公司或联合大企业结构中，可能只有很少的几项职能；而在一些分部结构中则 有很多职能。图 1.1 展示了时代华纳(TW)结构。TW 以控股公司的形式来运营相互独立的业 务。控股公司总部只有少数的几项职能。这些职能 部门与公司业务部门中的相关职能部门 是虚线关系。也就是说，业务部门中的相关职能首先向业务单元经理汇报( “实线”) ，再向 公司职能部门汇报( “虚线”) 。 宝洁公司(PG)结构与 TW 结构形成鲜明对比。PG 的众多企业职能在引导企业发展 的过程中起到重要作用。图 1.2 示 PG 公司结构。PG 也和 TW 一样，有相同的整齐划一 的企业职能(人力资源，财务总监，战略，法务，对外关系) 。这些职能在控股公司和业务部 门中都是标准化的。但是PG 在总部还有管理和运营各业务单元的职能。总部的这些管理 部门为业务单元的职能部门设立政策，主宰关键过程，规划全公司各职能的未来发展，并负 责公司相关职能人才的配置和发展。PG 的公司职能比控股公司的公司职能的影响力要大 得多。 图 1.1 时代华纳公司矩阵结构(控股公司) 图 1.2 宝洁公司矩阵结构 宝洁公司年报上有高层管理者的全部名单。但是，PG 从没公布过标有实线和虚线的 组织结构图，至少我没见过，也没听宝洁公司的人谈起过实线或虚线汇报关系。所以我就问 了我在 PG 的一个熟人，问他们是怎么处理实线和虚线的。他说，“我记得最后一次我问 我的两个老板之一，哪条是虚的哪条是实的，他瞪着我大吼道‘都是实的！！’。那是二十年 前的事了，之后我就再没有问过。”现在人们称他们的上司为业务线上司和职能条上司。业 务线上司进行绩效评估，给予业务指导，而职能上司负责个人职业发展和公司职能发展方向。 在我看来，这才是正道。花大量的时间争论汇报关系哪个该实哪个该虚，完全就是浪费时间， 我从来没有见过将实线汇报变成虚线汇报(或者相反)能解决任何 CEO 的问题，至多只是换 个上司觉得不爽而已，因为这是一场非此即彼的争议。相对而言，我更喜欢使用责任图表(第 五章)和目标共享(第十章) 。但是很多公司还是坚持要沿用实线和虚线，这只不过是早期条线 管理盛行时的遗毒罢了。 早期的公司职能被称作“职员”，也就是说他们没有正式的权威性。但是随着时间的推 移，人们发现这些角色拥有很强的影响力。这些角色拥有权力和影响，但是并没有我们所说 的“权威”。人们总是倾向于保持命令一致原则。后来，这些职员与为利润中心领导服务的 职员同事们之间有了虚线关系。利润中心或生产线组织与其下属职能部门人员之间又是实线 或权力关系。实线关系意味着直线管理者是真正的老板。所以，当职