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绩效管理基础知识汇编之三 绩效管理系统的设计 一.绩效管理设计思路 （一）绩效管理体系的设计原则　 绩效管理体系设计的总体目标是应在全组织内建立有效的，以业绩为驱动的经营和管理，在系统设计中应遵循下述原则： 1以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业理念；通过业绩管理程序建立股东回报与公司经营业绩之间的关联。 2业绩透明性：清晰的业绩指标与挑战性目标；坦率的、公开的业绩审核及反馈。 3系统化/结构化：系统的计划、审核流程和会议安排；与其它管理程序紧密相关联，如：战略规划、经营计划、财务预算和人力资源其他管理系统。 4以业绩和激励为导向：清晰地将企业业绩表现与薪酬激励机制相结合；保证个人的业绩表现对个人有明确而直接的影响。 （二）以工作定义为核心构建绩效管理体系 绩效管理体系系统运作的基础是工作定义。所谓的工作定义是在公司发展战略框架下，以工作流程为核心进行组织结构设计，清晰确定部门职能和岗位职责。工作定义不仅是绩效管理的基础，也是企业管理的基础。只有部门职能和岗位职责清晰了，才能展开清晰的绩效规划及绩效管理的其他环节运作。 （三）基于胜任素质的绩效管理体系构建 传统的绩效考核体系往往从两个部分设计，工作业绩与工作态度。毫无疑问，工作业绩的考核必然应构成整个评价体系的核心，但是工作业绩考核一个明显的不足就是：考核的内容是已经发生过的，也即是过去的绩效，对于企业发展而言，显然更必须关注未来，也就意味着，考核必须关注如何确保员工把现在和将来的工作做好，而决定能否把这部分做好的关键，除了良好的态度外，更重要的是这个员工在岗位上能否胜任，如果遵循“考核什么，得到什么”的理念，那么，胜任素质的考核必须要纳入到体系设计中来，才能体现体系设计的发展性和前瞻性，凸显体系的战略性。 二.绩效管理体系操作流程设计 管理出绩效，绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照管理的“PDCA”循环，绩效管理的过程包括：绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价和激励与改善四个有机环节。其运行的基础是绩效合约，它是员工或部门与其直接上级之间确定的，在一定时间段内实现某些具体工作目标，并就工作结果进行分析、评价的书面协议。 （一）绩效规划 1绩效规划概述 所谓的绩效规划就是对企业的经营宗旨和经营方针指导下的阶段性发展目标的决策。企业的绩效规划应该是具体、明确的，可量化、可衡量的，是根据企业经营环境综合分析后确定，经过努力后可实现的多方面的目标和标准，从企业发展的角度出发，绩效规划既要考虑到企业的现有环境和资源的现状，又要关注企业将来的发展。与此同时，绩效规划一经确定下来以后应该被分解到相应的部门或岗位去落实，所以企业的绩效规划不仅仅是停留在纸上的口号或数据，而且也是企业经营管理的系统解决工具。如很多跨国公司将绩效规划与企业的组织管理系统、绩效管理系统结合在一起形成一个目标管理体系，通过该体系在绩效管理过程的有效运作，推动企业经营目标的实现，取得了良好的效果。 2关键绩效指标体系 关键绩效指标，也称KPI（Key Performance Indicator），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业（团队）绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础来确定各部门人员的业绩指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 3以“平衡计分卡”的思路确定企业的关键绩效指标体系（KPI） 以往企业在建立绩效指标体系的时候普遍关注的是企业的财务目标，并将以财务指标为主的绩效指标通过经济管理责任制等方式下达到各分公司、部门、岗位及个人，结果一年经营下来，财务指标是完成了，企业的内部管理却一塌糊涂，客户抱怨不断，来年的绩效实现或绩效提升困难重重，问题得根源是什么呢？还是指标设计不合理惹的祸，原来的指标只关注了生存的指标，却没有顾及发展的投入。1992年美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球集团总裁诺顿所提出的“平衡计分卡”能有效地避免此类问题。 卡普兰、诺顿认为，企业建立经营目标，除了要关注企业的财务指标，同时，还要关注财务目标实现过程和与之密切相关的产品、流程、顾客和市场开发等关键领域，也就是说企业在建立经营目标的时候要充分考虑企业的财务、内部运营、客户、学习与成长四个方面的均衡发展，通过运用平衡记分卡建立起来的关键绩效指标体系与单一的财务指标体系相比具有以下的特点： 体现了企业价值创造的全过程，范围更全面、更实际、更客观； 全面地表明企业的战略经营方向，进一步地分解并深化了企业的经营目标； 指标体系不仅关注财务目标的实现，更关注企业目标实现过程和将来的发展； 指明了企业绩效管理工作的思路以及工作进步和工作管理的方向。