房地产项目开发计划管理规则.ppt

2011年11月 项目开发计划工作汇报 引言 项目开发计划管理总则 项目开发阶段划分 土地拓展阶段 工程施工阶段 施工准备阶段 扩初设计阶段 方案设计阶段 项目启动阶段 营销阶段 后续阶段 产品交付阶段 前期阶段 中期阶段 后期阶段 提高运营质量 提升开发效率 二级计划 阶段性成果 关键节点计划 一级计划 项目开发计划体系架构 关键节点计划 一级计划 二级计划 集团统一定义、重点管控。 共23项；由项目开发计划管理委员会审批 确认、重点管控；其中7项由董事长审批确认、 重点管控。（项目定位，产品定位及概念方案 设计，方案设计，银行贷款审批通过，开工， 开盘，内部交房） 是关键节点计划各节点工作的扩展和细化； 是对项目开发工作大纲性的安排和作业计划； 原则由集团相关职能部门管理，条线分管领导审批 通过。 一级计划按项目公司专业口的进一步分解 和执行落实计划； 二级（专项）计划包括十一类，前期六类； 由集团相关职能部门管理和审批通过。 各项计划的定义 各项计划的责任主体规定 （1）方案设计阶段前（含），未成立项目公司或项目公司关键人员（指项目负责人、财务、工程、销售和办公行政的关键人员）未到位的，关键节点计划和一二级计划的责任主体是集团业务管理部门，由集团业务管理部门负责计划的执行；成立项目公司且项目公司关键人员到位的，计划的责任主体是项目公司，由项目公司负责计划的执行。其中设计研发工作在方案设计阶段前（含），责任主体统一规定为集团总师室。项目定位由集团销售企划部负责。（2）方案设计阶段后，关键节点计划和一二级计划的责任主体是项目公司，由项目公司负责计划的执行。 计划的标准化要求 （1）集团相关职能部门须针对所管理的关键节点计划内容，做好以下标准化工作：ａ.制定各项关键节点计划内容的标准工期；ｂ.制定各项关键节点计划内容的审批流程和通过标准。（2）集团相关职能部门应针对各阶段性成果，做好以下标准化管理工作：ａ.规定各阶段性成果的编制、审核、下发流程；ｂ.制定各阶段性成果的标准模版、标准工期，形成知识管理成果文件。（3）集团相关职能部门应针对“五证”取得，加强报批报建风险管控，规范相应制度流程。（4）集团人力资源部应针对“构建项目团队”关键节点计划，做好以下标准化管理工作：ａ.规定新项目取得时项目团队构建的流程；ｂ.区分不同面积、地域项目制定标准组织架构和人员配置。 项目开发计划体系架构 二级计划 二级（专项）计划包括十一类，其中前期二级（专项）计划包括六类 成本分析和投资 测算计划 施工进度计划 二级计划 二级计划 设计计划 报批报建计划 资金计划 整体营销计划 竣工验收计划 工程、材料设备采购计划 产品交付计划 销售开盘计划 后评估计划 项目开发计划管理委员会职责 1、提出项目整体经营、开发目标和年度经营、开发目标，并据此审核项目整体经营、开发计划和年度经营、开发计划； 组织机构和管理职责 3、督促实施计划标准化全覆盖工作； 5、对项目关键节点计划调整进行专项评估，一个项目发生多个关键节点计划滞后的情况，对项目负责人的管理能力进行评估。 2、负责审核项目开发计划的管理、监管和考核制度； 4、把控项目前期开发过程中的重要控制节点，对项目关键节点计划进行专题审核论证； 项目开发计划管理办公室职责 1、负责制定项目开发计划的管理、监管和总体考核规则； 组织机构和管理职责 3、牵头确定项目关键节点计划； 5、参与项目开发计划重要配合工作的协调。 2、牵头实施推进计划标准化全覆盖工作； 4、负责监管集团相关职能部门对项目开发各级计划的管理、监管和专项考核情况，并按《项目开发计划管理专项考核办法》的规定实施奖惩； 负责对本业务条线的一二级计划进行管理 1、根据本业务条线关键节点计划的内容，组织制定本业务条线各级计划的具体管理办法，以保障本业务条线关键节点计划顺利达成； 2、根据本职能部门管理的关键节点计划，分解制定、下发本业务条线一、二级计划内容、计划模板和标准工期，督促项目公司执行； 3、对项目公司编制上报的本业务条线一、二级计划内容进行指导、审核。 负责对本业务条线项目开发关键节点计划和一二级计划的内容进行监管和专项考核 1、对项目关键节点计划和一二级计划中本业务条线负责管理的计划的执行情况进行监管；督促项目公司按规定编制上报项目计划周、月报，并在此基础上编制条线计划周、月报，报备集团运营（经营）管理中心； 2、对项目关键节点计划和一二级计划中本业务条线负责管理的计划的执行情况，制定本业务条线各级计划的专项考核办法，对项目公司进行专项考核。 负责本业务条线负责管理计划的标准化工作，形成本业务条线一套项目开发计划标准化文件 1、规范计划管理工作程序中各项管理规定、实施细则、操作指引、业务流程、标准模板、标准表单