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电力科研企业核心员工管理 　　核心员工是企业中素质优良，能力突出，能够担当企业重任，充满创新活力和凝聚力的员工，是增强企业核心竞争力，实现企业发展目标的关键要素。企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业近80%的技术和管理，创造了企业近80%的价值。因此，管理好核心员工就抓住了人力资源管理的重点。 电力科研企业核心员工管理的现实意义 核心员工是企业生命力的源泉 核心员工掌握着企业经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，是对企业绩效和发展具有重要价值和重大影响的精英人才，为企业的经济效益以及健康发展做出了最大的贡献，并在某方面具有“不可代替”性。核心员工的工作岗位要求经过较长时间的学习和实践，必须有较高的专业技能和实践经验。对一个企业来说，要培育和增长核心能力，首要的事就是重视对核心员工的人力资源管理。没有强烈的核心员工管理意识，就没有强大的核心员工队伍，就不会有充满活力和竞争力的企业。 企业需要警惕市场对人才的争夺 电力科研企业的核心员工大都属于高学历、高技能人才，掌握着行业高、精、尖技术，处于行业发展前沿，他们学习能力强，创新能力强，市场价值极高，也是同行业竞争对手关注和挖掘的对象，他们经常受到外界的诱惑，造成核心员工不稳定因素更多。 企业尽量避免承受核心员工流失之痛 企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。核心员工流失就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。对于核心员工不能轻易放弃，甚至要千方百计激发、调动核心员工的积极性。 电力科研企业核心员工管理现状 （1）对核心员工管理的认知还不够。随着电力体制改革的推进和电力行业的快速发展，电力科研企业越来越意识到人才对企业发展的重要性，更加重视对人才的培养和激励。但是，对核心员工管理理念还比较模糊，认知上还有很大差距，人力资源管理存在眉毛胡子一把抓的现象。 （2）核心员工管理机制不健全。电力科研企业对核心员工的管理尚未形成符合企业特点、相互支撑、有效衔接的配套管理体系；缺乏系统规划，界定模糊，机制不健全；核心员工管理文化和氛围尚未形成，核心员工管理尚处于起步阶段。 （3）核心员工管理的迫切性不容忽视。电力科研企业虽然对核心员工的管理意识还很淡薄，管理实践也很不成熟，且存在行业垄断特性及成熟的国有企业等因素造成的内驱力不足，但随着电力体制改革的深化、行业发展和市场竞争加剧，对核心员工管理的重要性日益突出。 电力科研企业如何实现对核心员工的管理 核心员工的界定 管理核心员工，首先要明确哪些员工、哪些岗位是企业实现生产经营目标和发展战略不可或缺的、最重要的核心。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足企业对核心员工的需求，缺口有哪些，有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工动向，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为核心员工的有效管理奠定良好的基础。 判断某位员工能否成为核心员工，要在全面评估能力素质、工作实绩和发展潜力的基础上，以“品行正、能力强、潜力大”为标准把好选材关。应具备以下基本条件：较强的责任感和敬业精神，较强的学习和创新能力；有较高的专业素养和较丰富的工作经验，具备勤恳、务实、严谨、求真的工作作风；有较强的执行力和团队意识；表现优秀，业绩明显，潜力较大。 核心员工管理配套机制 （1）合理的薪酬体系。薪酬体系要符合内部公平性和外部竞争性的原则，满足企业发展和市场竞争的需要。薪酬构成要有体现员工综合素质的相对固定的实力工资部分，还要有与工作绩效直接挂钩的动态变化的绩效工资部分，实力工资可以包含工龄工资、岗位工资、技能工资、学历工资、岗位津贴等内容，绩效工资要与绩效评估结果相结合。对核心员工的薪酬管理重点还要考虑中长期薪酬方案，目前很多企业实施的岗位薪点工资制就是不错的选择。薪酬是激发员工动机的最基础、最重要的手段。好的薪酬体系应该做到核心员工的薪水不但比本企业的普通员工高，而且与同业竞争对手相比较具有留住人才的优势；同时，也能够充分体现核心员工的价值，并引导员工不断调整自己的行为和努力方向。 （2）畅通的职业生涯通道。核心员工是以自我价值实现为目标需求的群体。因此，企业要把员工的职业发展目标和企业的战略发展目标相结合，引导员工的价值取向，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能