第三章 总承包管理组机构(二).doc

第三章 总承包管理组织机构 第一节 施工总承包管理模式 1.施工总承包管理要求 本工程施工管理的模式为总承包管理，项目管理的核心是施工总承包管理，我们组建的项目经理部也是施工总承包项目经理部。施工总承包项目经理部应站在总承包的高度，具备总承包的胸襟，服务好业主，接受业主的管理和监督，充分尊重、服从和配合监理单位及设计单位的工作，协调管理好各专业分承包商和作业班组，认真处理好与工程各方的关系，使工程所有相关者处于一种稳定、和谐、协调的状态，建立相互信任、相互支持、相互理解的合作关系。本施工组织设计明确了本工程的管理方针、管理目标、主要施工方法、主要技术保证措施、施工工期和各阶段施工总平面布置，在工程施工过程中，总承包项目经理部须充分发挥企业的管理优势、技术优势和装备优势，严格按设计图纸和施工规范施工，信守合同和承诺，精心组织，精心施工，确保优质、如期向业主交付一项“用户满意”的精品工程。 施工总承包项目经理部在进入现场管理后，按照工程惯例，对所有分承包商进行施工总承包管理。为此，从项目班子成员的选择、组织机构的设置到管理制度的制定都须进行充分的部署，使项目管理在公司总承包管理模式下有效运行，步入高标准、高层次的良性发展循环。保障各专业分承包商的进度、质量、安全、文明施工、环境保护等均在公司和总包项目经理部的总控计划和管理计划控制范围内，确保本工程的各项工作自始至终处于受控状态。同时，总承包商项目经理部须严格遵守招标文件有关总包对分承包商的管理要求，履行总承包合同的各项职责，在确定的起始时间内完成全部工程内容。 施工过程中总承包项目经理部须站在工程全局高度，确立急业主之所急、想业主之所想、时刻为用户服务的服务思想，协调和管理好各专业分承包商，积极主动地为各专业分承包商的施工创造必要条件，协助各专业分承包商解决施工过程中出现的困难，通过完善的工程总承包管理确保本工程各项管理目标的实现。 2.施工总承包管理模式 根据本项目的特点和业主方对本项目的任务划分，选择适合本工程的工程总承包管理模式。 根据总承包管理的对象不同，拟选择的管理模式如下表： 表4-1-1 总承包管理模式 序号 工作范围 管理模式 1 总承包自身 承包工作范围 总包及总包项目经理部严格按照合同相关规定执行，对该部分的进度、质量、安全等全面负责。 2 总承包范围内专业分包工程 总包与指定分包商和供应商签署专业分包合同，并对该合同下的整个工程负责，包括指定分包工作和指定供应材料设备等。在分包选择阶段，总包提出与自身承包工作有关的技术要求，协助业主选择履约能力较强的分包单位。在施工过程中，与业主指定分包单位精诚合作、配合，并对其提供照管、协调及服务工作，同时项目经理部对指定分包商的行为负责，包括工期、质量、文明施工等。 3 业主直接分包工程 项目经理部站在工程全局高度，全面提供协调配合，在总体计划中安排合理、恰当的施工时间，通力配合，以确保整个工程在合同规定的时间内竣工。 　第二节 工程项目组织机构 1.项目施工组织机构 ，作为工程施工生产具体组织和实施机构代表法人全面履约，项目法管理，负责该工程的计划、组织、指挥、协调和控制。 项目组织机构图见后附表。项目组织机构图 3.总承包项目组织机构的特色 项目班子素质高 总承包项目部项目经理由本企业一名国家一级注册建造师担任，该项目经理具有丰富的大型项目的管理经验，参加过空中华西村等超高层项目施工，能够确保本工程的各项目标的实现。项目经理具体负责总承包部的施工管理工作和施工协调工作，确保总承包项目部的高效运转，并形成对各专业分包的有效管理。 选派一名高级工程师担任本工程的项目总工程师，具有丰富的大型超高层项目管理经验，在本项目中将充分发挥技术保障作用，确保各种施工方案具有指导性、针对性和可操作性。 选派一名具有丰富的超高层施工经验的高级工程师担任本项目的项目副经理，具体负责土建工程的施工管理工作，另设一名项目副经理负责协调各分包管理工作。 选派一名有丰富社会经验的人员担任本项目的后勤经理，负责项目的后勤保障及社会关系的协调。 总包管理能力强 总承包项目部设置充分体现了施工总承包管理能力，专业设置齐全、分工协调明确、组织架构清晰、人员充实、总部与现场密切配合。总承包项目部在项目领导层的领导下，对工程施工涉及的各专业进行全方位的管理。总承包项目部多个高层管理人员均具有超高层的总承包管理经验。 超高层结构施工经验丰富 总承包项目经理部工程部主要管理人员均参与过类似大型工程如赛格广场、空中华西村的工程施工，超高层结构施工经验丰富，能够有效保证本项目结构作业的顺利实施。 深化设计能力强 总承包项目部充分发挥深化设计的专业能力，技术部均配备专职的深化设计工程师，负责本项目的深化设计工作，施工过程中及时与设计院及各专业配合