管理人员十项素质训练.doc

十项管理技能训练手册目 录 第1章培养管理人员的管理素养 5 第2章作为下属的管理人员 10 第3章作为同事的管理人员 13 第4章作为上司的管理人员 18 第5章对时间的分析 25 第6章第二象限工作法 34 第7章养成好习惯 37 第8章为什么沟而不通 39 第9章沟通的对象和渠道 41 第10章沟通是倾听的艺术 44 第11章反馈的技巧 49 第12章如何向上司汇报 53 第13章水平沟通 56 第14章如何向下属推销建议 560 第15章目标管理 61 第16章好目标的特征 68 第17章设定目标的七个步骤 78 第18章如何为下属制定目标 83 第19章激励分析及常见的误区 87 第20章中层管理人员的激励菜谱 97 第21章认可与赞美 102 第22章根据人格类型进行激励 106 第23章中层管理人员在绩效考核中的角色和作用 111 第24章如何为下属设定绩效标准 117 第25章不恰当的评分及其消除消除方法 120 第26章绩效面谈 126 第27章对权力的分析 132 第28章领导风格(一) 137 第29章领导风格(二) 141 第30章做教练式的管理人员 145 第31章授权的涵义 150 第32章授权的四种类型 156 第33章适度授权 161 第34章什么是好团队 165 第35章老化团队的发展 169 第36章如何处理团队冲突(一) 175 第37章如何处理团队冲突 181 第38章团队角色 191 第39章组织角色与团队角色 198 第40章管理人员人如何学习 203  1 、培养管理人员的管理素养 管理人员的核心价值 管理人员的执行能力 管理人员的核心价值 关于管理人员，有两种不同的看法： 观点一 观点二 如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的管理人员，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些管理人员，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。 分为三种类型： 一是“恐龙型”，这种类型的管理人员的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。 二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。 三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。 要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把管理人员的能力修炼起来，以满足企业的需要。 管理人员的执行能力 管理人员的主要角色 那么，在实现企业的执行能力方面，管理人员扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而管理人员的主要角色是执行者。 在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的管理人员也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠管理人员队伍去完成。如果管理人员队伍缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。 管理人员的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？ 【自检】 假如你是一位管理人员，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本章总结】 本章章述了管理人员的核心价值，并提出两种对管理人员截然不同的评价。管理人员必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。了解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2、作为下属的管理人员 管理人员是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则 常见的误区 作为经营者替身的“四项准则” 作为公司经营层，即高层管理人员的“替身”，管理人员必须遵守“四项准则”： 图2-1作为经营者替身的四项准则 代表公司 1.代表公司进行管理 你是公司任命的管理人员，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。 一个管理人员在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。 2.公司承担相关责任 对于权限范围内的事，公司必须