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提高组织创新能力 HR角色和使命 　　在经济全球化的今天，创新之于企业生存与发展的重要性已广为认同。从众企业的创新实践来看，“人力资源是创新型组织建设中最核心的要素”这一点已毋庸置疑。相应地，肩负整合并推动企业人力资源价值最大化发挥重任的人力资源部，在建设创新型组织方面更是责无旁贷。具体而言，为提高组织的创新能力，人力资源部（简称“HR”）至少应承担如下角色与使命： 一、理念宣导者 笔者认为，与创新能力平平的企业相比，那些被视为创新翘楚的企业往往更明显地具有如下特征：第一，创新不是依靠运气或灵感的偶然所得，而是有计划筹谋、有组织保障、具有相对稳定性预期的收获；第二，创新不是个人或个别团队所为，而是牵一发而动全身，须全组织配合、全流程协作的成果；第三，创新不是额外的或临时性的任务或要求，而是员工日常工作的自觉行为。这三项特征揭示了创新型组织与众不同的基因，其背后所蕴含的成功法则在于：创新及创新管理的理念为广大员工所理解并掌握，乃至成为其思维方式与行为准则。 与优秀者对标，我们不难发现：建设创新型组织的动议往往源于有先见之明的管理者。但创新型组织建设之路能走多远，则取决于能否将组织的决心、组织的期望、组织的思路向广大员工传达并得到其认同与付诸实践。 为此，组织高层往往采取将创新纳入战略的方式加以逐级推行。作为组织战略管理的职能部门之一，人力资源部可以通过直接履行战略管理职责（如：战略宣讲、制定并落实配套绩效政策）或间接的政策制定方式（如：员工手册等）来推动对创新战略的层层分解与执行。此举在于让广大员工体会高层的决心、理解高层的期望，并以制度为创新战略提供支持与保障。但是，员工如仅仅理解了创新战略的要求，而不具备开展创新工作所需的技能，创新战略也必然落空。因此，人力资源部还应持续开展一系列创新专题的培训，一方面，通过培训让创新战略深入人心；另一方面，为保证创新是有章法的活动，必须及时赋予广大员工开展创新及管理创新的技术方法。实践证明，企业往往不乏好的创意，而成败的关键则在于在竞争性环境中，企业选择怎样的创新策略，怎样实现创意向企业经济效益的转化，以及如何组织创新流程发挥各类创新资源的价值，实现企业的长期发展。 作为理念宣导者，人力资源部的责任决不止于让“创新战略”完成从高层到基层的概念传播，核心的使命实在于帮助组织理清创新的思路，真正获得开展创新、管理创新的能力，实现创新由外部的抽象理念向员工具体行为的内化。 二、资源供给者 创新离不开资源的供给。在企业的创新活动中，人力资源部主要在人力资源、信息资源及组织资源三大方面给予创新活动以支持。 （一）人力资源 在此，笔者将创新活动需要的核心人力资源分为两类：具备较强创新能力的员工（包括普通员工及管理者），以及擅长创新管理的管理者。 就普遍意义的员工而言，笔者认为，擅长创新者除表现出通常意义上高智商的生理特征外，还应具备一些突出特质：保持个人独立的思考，这意味着其不囿于常规或既往观念、不媚于权威；具备较强的学习能力，这意味着其能保持开放心态，快速接收新鲜事物并能从中汲取价值，获得创新所需的知识和技能；良好的沟通与合作能力，这意味着其擅长从人际互动中寻找到创新的机会或资源；以问题解决为导向，这意味着其能够深入钻研，并通过发散思维或整合资源，以促成创新成果的落地。 就创新管理者而言，其个人不必然是创新能力的突出者，但必须是创新环境的塑造者：管理者本人必须是创新战略的坚决拥护者，他以实际行动鼓励及支持创新；管理者应有能力根据组织内外部环境判断组织创新的时机、方向与策略；管理者应能为组织的创新活动调配资源，激发员工的创新热情并为其创新活动提供支持；管理者应清晰定义对员工创新的期望与要求，并对员工的创新结果予以评估，兑现激励以及提供反馈与指导；管理者应负责促成组织流程的有效运转，保证创意在流通过程中的价值并最终走向商业化；管理者应对组织创新的阻碍因素具备敏感性，并敢于与之持久较量；管理者应能在企业的远期发展与即期利益中觅得平衡，使得创新不致成为危及组织现实生存的负面因素。 创新人才的特殊性需要人力资源部在人才引进、培养、配置等方面充分从组织整体创新能力提高的层面予以统筹考虑——除了重点关注以上创新人才的核心素质，还应敢于突破传统的人力资源实践模式：在人才引进方面，过去可能较为强调应聘者对组织文化的适应性，而今可能应将考察重心予以转移，给予那些发出不同声音、似乎让人不那么舒服的候选人充分的关注与机会；过去可能强调候选人具备岗位相关的专业知识背景，而今可能要弱化该项指标，甚至刻意引入不同专业背景但具备某一领域专长的人员，以提高团队知识结构的多样性。在人才培养方面，培养员工的综合问题解决能力重于教会其胜任单一岗位的要求，激发其对企业创