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试论建筑工程项目成本控制和管理 　　摘要：随着我国建筑企业工程项目管理体制改革的深入，建筑工程行业逐步进入精细耕作时代，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要企业变粗放式管理为集约式管理，实现建设项目成本费用的精确控制。但是，现阶段，我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面，因此，本文试图探讨建筑工程项目中成本控制与管理问题。 关键词：建筑工程；项目管理；成本控制 一、建筑工程项目中成本控制与管理的重要性 面对当前日益加剧的市场竞争和当前的金融危机压力，建筑施工企业必须加强建筑工程项目的成本管理。通过加强建筑工程项目的成本管理，具有重要的意义，第一，可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产，盘活资产存量，增加盈利；第二，可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，利用先进技术提高产品质量，提升企业形象；第三，实施成本控制，尤其是在施工过程中进行项目成本管理，可以使施工企业重视投入产出全过程，加强建筑工程项目的成本管理，采用目标成本管理划小核算单位，把对产值、成本和利润的考核控制与各项目部责任制结合起来，调动各方面积极性，提高企业整体效益，提升企业整体竞争力。 二、建筑工程项目中成本控制与管理存在的问题 （一）建筑工程项目管理人员质量成本观念薄弱 质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作，建筑工程项目习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足，管理人员质量成本观念及意识薄弱。 （二）建筑工程项目成本控制责权不明确 项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造，但是建筑工程成本大，工期长，职责不清晰，分工不明确，导致工期延误，效率降低。并且在成本管理体系中，建筑工程项目的成本控制主要有项目经理一手控制，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，但是相应的监管机制不健全，不能形成很好的问责制度，成本管理体系不合理，严重影响了建筑工程项目的成本合理控制。 （三）建筑工程项目成本核算有待改善 建筑工程项目成本核算分为相互联系的六个过程，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但是，我国项目成本成本核算的实践效果不理想，有些建筑工程项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些建筑工程项目成本计划和实施“两张皮”，核算程序不合理，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。主要原因还是我国建筑施工企业对工程项目成本核算的重视也不够，对成本核算内容和成本控制上很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加等现象。 三、建筑工程项目中成本控制与管理的原则 （一）全面成本控制原则 全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，并且建筑工程项目是一次性产品，成本控制应强调项目的过程控制，全面成本控制是建筑工程项目全过程控制的重要环节，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。 （二）责、权、利结合的原则 成本控制需要体现问责制度，使得建筑工程项目在实施过程中每个环节的成本控制和管理有责任人来监管和承担，最大限度降低成本损失。建筑工程项目需要按照细化的组织安排，将目标成本分解落实到每个阶段，做到责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处，以责任成本的受控来保证目标成本的实现，使项目成本始终处于受控状态。 （三）成本与效益结合原则 对工程项目来说，成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但是，进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为工程项目增加价值，这就是成本控制的成本与效益结合的原则。 四、建筑工程项目成本控制与管理优化对策 （一）建立规范的工程项目成本管理模式 建筑施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。在建筑工程项目中每个环节都需要主要成本的责权控制和管理，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利