六西格玛管理在国企中应用问题研究和对策探究.docVIP

六西格玛管理在国企中应用问题研究和对策探究 　　摘 要：随着市场竞争的加剧，顾客细分日益显著，产品和服务呈现出多标准化，实施六西格玛管理有助于获得对现有流程的清晰认识，尤其重要的是，可以帮助企业辨别核心流程和关键顾客。本文以X公司第一期推进六西格玛管理为例，对其应用过程中存在的问题进行分析，研究解决的对策，以实现企业同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略目标。 关键词：六西格玛管理；问题分析；对策研究 一、六西格玛管理的概念及引入国企的原因 六西格玛管理是一种改善企业流程管理质量的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。六西格玛管理包含两个方面的含义：一是对不合格的一种测量评价指标；二是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 六西格玛管理在国企的推进是有其必然性的，它是一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具；它是通过以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学，内容涵盖了设备、工艺、成本、能耗、管理等生产经营各个方面。六西格玛管理已成为企业追求管理卓越性的最为重要的战略举措之一。 六西格玛系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool， GE， LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical， DuPont，制药Agilent， GSK，通信Vodafone， Korea Tel，金融BoA， Merrill Lynch， HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。自2002年以来，越来越多的中国企业引入六西格玛管理，宝钢、太钢、中远、联想、格力、美的、TCL等等都在实施六西格玛管理并不同程度地取得成效。如宝钢股份公司自2002年导入六西格玛，经历4年后由生产制造主流程延伸至管理部门，项目实施数量由少渐多，先试点再全面铺开，先打基础培养人员再逐渐解决重点问题，至2011年的9年间，共开展1800余个项目。在项目推进模式方面，宝钢经历了从公司层面集中推进到各专业、各部门多层面推进的演变过程。在项目选择方面，宝钢的自上而下、上下结合的选项方式，能够更加有助于公司将有限的资源投放于公司最需要解决的问题上。苏州三星电子公司在实际工作中广泛应用六西格玛管理方法，每个关键操作步骤都进行展板趋势展示，对不良率进行统计等等，体现着精细化管理的文化。公司持续改善形成了常态化机制，成为广大员工日常必须完成的重要工作。 六西格玛管理在国企战略、流程、持续改善方面发挥着支撑性的作用，通过六西格玛管理可以梳理出重点项目的方向和着力点。六西格玛的管理理念，实现了从传统的经验型解决问题思维方式到以数据和事实驱动的管理方法的转变，使得企业管理正朝向逻辑性、科学性、重视数据的方向健康发展。 二、X公司引入六西格玛的原因及实施步骤 X公司作为大型国企，生产过程中存在多种不同的工艺，每个工艺的核心流程也各不相同，在辨别核心流程时，六西格玛管理有助于辨别核心流程和关键客户。在业务流程的关键输出物界定过程中，六西格玛要求尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。通过重点流程，可以进一步界定关键客户，该关键客户并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。同理，也可以辨别出对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节。此外，通过DMAIC过程，也就是通过在生产中找准差距、分析原因、明确目标、制定措施、狠抓落实这个过程对生产线进行分析，对生产过程中出现的工艺问题进行技术攻关，运用六西格玛改善工具进行分析，优化流程，并持续监控管理。另—方面，对与产品品质有很大相关性的零部件品质进行管理改善，筛选甄别出重要的部品CTQ，通过管理部品CTQ的方式，帮助供应商进行品质改进，推进供应商的工艺改善，组织进行效果化的六西格玛工具培训，从源头保证原材料品质。 X公司的六西格玛管理分为三个阶段： 第一阶段——项目申报和初步分析评估。此阶段的主要任务是辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和定义缺陷， 收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标。在项目申报前期，咨询公司对各项目团队开展六西格玛培训，传授六西格玛管理理念，讲授六西格玛分析工具的使用方法，对拟定项目进行分析，并与项目团队进行战略地图及KPI的研讨交流，评估关键