薪酬激励实例.docVIP

薪酬激励实例 案例1 贝尔——阿尔卡特：激励从不满意开始 贝尔——阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁得青年员工约占员工总数的76.3%，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3%。这样的年龄结构和受教育水平比较能代表当前我国IT企业的现状。为了对员工进行有效激励，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。相信这一案例分析，会给我国IT企业在员工激励方面以借鉴。 案例资料： 调查显示影响员工积极性的主要因素 贝尔——阿尔卡特公司针对公司施行的考核制度的调查显示，员工表示满意 的为32.5%，而表示不满意的为67.5%。不满意的主要原因是：考核评估的指标体系不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。89.4%的员工认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。 在企业的高速发展过程中，容易发生对员工行为绩效进行有效评价工作的滞后。这种滞后必然会对激发员工的内在积极性产生不利影响。如对公司目前的奖励措施表示满意的仅为22.8%，而不满意的高达77.2%。表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出多劳多得。 对于激励制度中最基本的一个保健要素——工资待遇，员工表示不满意程度达77.9%，其原因主要是工资不能反映自己的工作能力水平。对于公司实行的等级工资制，不满意程度达85.3%，其原因主要是工资总体水平低于其他同类企业，提薪时侧重于学历、资历，工作绩效考虑较少，以及等级差距没有拉卡，不能激发员工的积极性。但同时表示对自己工资结构清楚的员工却只有26.0%，这说明企业在以工资待遇作为激励要素时，没有充分地向员工解释清楚，使员工在某种程度上产生了误解。对公司目前的福利待遇表示满意的员工达57%，但其中对住房补贴水平表示不满意的却高达75.3%，主要原因是水平太低，不能解决员工租房的实际困难，这从另一角度反映了青年员工的独特需求。 对工作环境的满意度为57.3%，这表明公司对工作环境的营造还是比较成功的；在公司吸引力方面高达73.7%的认为公司有吸引力，其原因主要是公司有发展前途，工作中能学到许多知识，工作关系融洽。 但对公司战略目标的调查中，表示清楚的仅有21.9%，表示不清楚或只有一定了解的达到78.1%，这表明员工的主动参与意识和主人翁精神还有待加强。对是否希望改变工作性质的调查中，希望改变的原因主要有可以学到更多的知识技能（55.9%），得到更好的工资待遇（22.1%）；不希望改变的原因有，喜欢现在的工作（47.5）、专业对口、能发挥自己的专业特长（42.4%），这表明工作本身作为一个激励因素对公司来说还是比较成功的，但也还有可以改进的地方。 通过以上调查，得出影响员工积极性的主要方面是：考核制度不够健全，奖励制度不够完善，员工缺乏再培训、缺乏对公司广泛的认同感。 二、解决方案 从考核、激励和培训入手 1.考核制度的设计 公平、公正地对部门和员工进行考核，根据员工贡献大小决定其地位和待遇。改进后的考核制度方案设计重点要解决二个问题：一是考核谁，即在分类的基础上，确定不同的考核对象，包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核；二是考核什么，即考核的流程问题，考核的过程应当是规范的，根据一定的流程进行，针对不同的考核对象，设计出不同的操作性强的考核流程。 根据贝尔——阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同的人员的考核内容和标准是不一样的。 对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序地运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。 在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。 同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们饿工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。 对部门的考核在年底开始，次年度第一个月15日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据