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人力资源管理视角下企业并购文化冲突及整合摘要 企业并购是主并企业通过购买目标企业而使自己从外部获得发展途径的经营方式，往往是企业实现资本扩张的有效途径。同时，企业并购又是一项艰巨而又复杂的活动，它需要主并企业实施一系列的后续程序去完成，整合运营是一个多元化的工程，只有从不同的方面实现了个体上的整合，才能够实现整体上的整合运营，从而才能实现真正意义上的并购成功。本文从人力资源管理的视角，对企业并购的文化冲突与整合问题进行了系统研究，旨在为企业的战略管理行为提供一定的管理信息。 关键词 企业并购 文化冲突 文化整合 人资资源管理 中图分类号：F271 文献标识码：A 企业并购不仅仅是一种财务活动，只有并购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只在财务上的操纵，将导致业务和财务上的双双失败。只有经过客观、详尽的评估分析，采用科学的方法来操作并购重组时，才能产生积极的财务效应和其他管理协同效应，最终形成新的核心竞争力，实现经济效益最大化。在这一过程中，企业文化的整合是至关重要的。企业文化是指企业中共同的价值观、精神领导风格和共同的行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着人们的思维模式。在并购融合管理中，常常是并购企业将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良作风，整体意识和效率观念等文化来约束和影响员工。并购后的整合运营就像人体器官的移植，要融合两个可能有排斥的企业文化，可解剖文化的“基因”，对优秀的进行交合，而对平庸或低下的进行摒弃。同时，如果目标企业的组织文化比较落后，并购企业可以直接传播与嫁接优秀的文化，从而实现取长补短的文化整合过程。 一、企业并购中的人力资源整合 （一）企业并购中人力资源整合的必要性。 人力资源整合的必要性主要表现在两个方面：（1）消除并购所带来的负协同效应。当并购消息在企业内部传播时，会使员工的思想有所波动，工作气氛也将变的紧张。如果人力资源管理部门能在并购的初始阶段主动深入企业，贴近群众，了解员工的态度、感情和工作行为，把员工的多种心理、反应收集汇总起来，便可为高层管理者提供并购过程的决策参考；（2）人力资源整合可以建立高效的工作运行系统。市场竞争的核心是人才的竞争，人力资源特别是其中的优秀员工才是被并购企业最宝贵的资源，谁拥有了优秀人才，谁就拥有了市场竞争的主动权。从一开始谈判，双方企业就应该尽快展开人力资源整合工作，挽留员工，保证并购工作快速有效的进行。 （二）人力资源整合在并购过程中的核心地位。 许多公司在实施整合战略的过程中，仅仅着眼于有形资源的整合，认为有形资源整合才能为企业并购带来实质上的效应。但随着并购的结束，人们却发现企业出现越来越多的问题，最终离期望的整合目标相距甚远。究其原因，就是忽略了企业无形资源的整合，然而恰恰正是这些无形资源整合对企业并购的成败发挥着重大的影响力，是并购过程的核心要素。人力资源作为企业内部的主体要素，存在于企业的各个角落，同企业的其他所有资源都联系在一起，任何一种资源效能的发挥都要依赖于人。 （三）构建相同价值观。 作为企业主体的人如果不能具有相同价值观，实力再雄厚的企业也无法实现完美的企业并购。企业并购过程中文化的冲突与矛盾往往容易激化，再高的福利待遇都无法替代组织给个人带来的认同感，所以构建具有相同价值观的企业文化体系对于企业并购有着至关重要的作用。 二、文化冲突的表现 （一）习俗、形象的冲突。 并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并购的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。 （二）劳动人事及薪酬政策方面的差异。 并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被并购方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被并购方人事劳资等政策往往相对保守。并购方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。 （三）价值观的冲突。 每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强