第6章-绩效管理的几种模式.pptVIP

四、平衡计分卡的主要功能 BSC是一种评价系统 BSC是一种战略管理系统 BSC一种沟通的工具 五、 BSC的不足之处 不适用于战略制定 因果关系不严密 执行成本较高 考评指标设置难度较大 六、BSC的制定流程 首轮高层管理人员讨论会 第二轮单独面谈 第二轮高层管理人员讨论会 第三轮高层管理人员讨论会 定期考察 七、实施BSC的前提条件 对战略目标的合理分解 组织内部与实施BSC相配套的其他制度健全 信息度高 员工素质水平高 第6章 绩效管理的几种模式 第一 目标管理法 一、什么是目标管理 目标 是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。 目标管理 通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。 先有目标还是先有工作？ 二、目标的重要性 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下： 3% 10% 60% 27% 有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标 二十五年后 二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩 几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。 3% 10% 60% 27% 十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路” 三、目标管理法的实施程序 1、绩效目标设定 2、确定目标达成的时间框架 3、实际绩效水平与绩效目标相比较 4、设定新的绩效目标 明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标 上下共同制定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认 发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制订解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 1 、绩效目标设定:目标的分解 剥洋葱法 大目标 小目标 更小目标 即时目标 多树叉法 树干代表大目标 每一个树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要做的事 企业目标分解图 1.企业共同目标 企业绩效的衡量标准 2.部门特定目标 部门绩效的衡量标准 3.员工为自己计划 目标衡量标准 3.经理为下属制定 目标和衡量标准 4.主管与员工就目标 及衡量标准达成一致 5.中期考评提供有关已建 立目标完成程度的反馈信息 6.衡量绩效结果是否达到既定标准 7.复核整个组织的绩效 增加新目标 不恰当部分删除 在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是在一年内挣够100万，请问我应该如何计划我的目标呢？” 老师便问他：“你相不相信你能达成”。他回到：“我相信”。老师又问：“那你知不知道要通过哪行业来完成。”他说：“我现在从事保险行业”。老师接着又问他：“那你相不相信保险行业能帮你实现这个目标”。他又说：“只要我努力，就一定能实现”。 这个同学的目标能实现吗？ 课堂讨论 “我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？” “根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩。 一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要50个人” “那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访18000个客户” 老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能做到。”他说：“不能” 对目标管理法的评价 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 有助于改进组织结构的职责分工 启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性 较为公平