李慧4.1公司战略与组织结构.pptVIP

第四章 战略实施 一.回忆： 战略管理过程 战略分析—战略选择—战略实施 二.本章目录 第一节 公司战略与组织结构 第二节 公司战略与企业文化 第三节 战略控制 一、组织结构的构成要素 （一）组织结构：组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。 （二）组织结构的构成要素 1.分工：企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式 （1）纵向分工：如何分配组织的决策权 （2）横向分工：如何分配人员、职能部门及事业部方面作出选择。 2.整合：为实现预期目标而用来协调人员与职能的手段。 分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，整合是将不同的部门结合起来。 二、纵横向分工结构 （一）纵向分工 企业为了有效贯彻执行企业战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，说明连接企业各层管理人员、工作及各项职能的关系。 1.高长型组织结构：具有一定规模的企业内部有很多管理层次。（8个层级） 2.扁平型组织结构：具有一定规模的企业的内部管理层次较少，每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。（3-7层级） 高长型 和扁平型 组织结构 二、纵横向分工结构 3.集权与分权 （1）集权：拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层。其管理幅度较窄，从而呈现出层级式结构。 优点:上下沟通的形式进行了规范；能与企业目标达成一致；易于协调各职能间的决策。 缺点：需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间较长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 （2）分权：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，呈现扁平结构。 优点：调动各成员企业及各阶层管理者的积极创造性 缺点：部门间协调难度大 近年来，组织结构的设计倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而不太采用独裁型和集权型结构。 二、纵横向分工结构 4.中层管理人员人数：层数越多，管理成本越大 5.信息传递：层数越多，信息越容易发生扭曲 6.协调与激励：更倾向于使用扁平化结构 海尔的组织管理 二、纵横向分工结构 （二）横向分工结构 1.创业型组织结构：企业发展初期，多数小企业的标准组织结构。所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。该中心人员负责所有的经营决策。 2.职能制组织结构：企业将职权和责任分派给专门单元的管理者。（单业务企业） 3.产品事业部组织结构：针对于跨地区或多个产品线。 （1）区域事业部结构（2）产品事业部门结构 二、纵横向分工结构 （二）横向分工结构 4.M型企业组织结构（多部门结构） 5.战略业务单位组织结构（SBU）（规模较大的多元化经营企业） 6.矩阵制组织结构：职能和产品（项目）之间起到联系作用员工拥有两个直接上级 7.国际化经营企业的组织结构 2职能制 3-1区域事业部制 3-2产品事业部制 4 M型企业组织结构 5 战略业务单位组织结构 6 矩阵制度组织结构 8-1 与“国际战略“相配套的“国际部结构” 8-2 与多国本土化战略相配套的全球区域分部结构 8-3 与全球化战略相配套的“全球产品分部结构” 三、企业战略与组织结构 （一）关系： 1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，通过组织结构，企业目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，保证企业战略的完成。 2.战略的前导性 3.组织结构滞后性 （二）企业不同发展阶段的战略类型与组织结构 多品牌营销策略 单一品牌延伸(宝洁没有成为任何一个产品的商标) 差异化营销(追求同类产品不同品牌之间的差异) 内部竞争法（宝洁原则：如果某一种类的市场还有空间，最好那些“其 他品牌”也是宝洁公司的产品） 准确命名树立品牌（飘柔、海飞丝、潘婷） 知识营销提升品牌文化（佳洁士、舒肤佳） 广告营销策略 大手笔投资，力压竞争者 探顾客心理，使广告深入人心*** 巧选代言人，抓时尚潮流 广告定位与品牌定位浑然一体 宝洁的弱点 在宣传中存在不足 制度漏洞 在宣传中存在的不足 保洁产品的广告都是一个过程，全都是直接陈述产品的功能。 多品牌、大量广告造成很大的广告投入，其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更做成了较大的广告投入。 宝洁的制度漏洞 宝洁腐败（10%法则、参股） 宝洁程序（渠道冗长） 宝洁通路（分销深度、通路利润空间不大、终端被动） 宝洁执行（终端缺乏动力） 宝洁“润妍”的历史进程简介 1997年：宝洁开始确定新品战略，并从此 开始长达3年的市场调研与概念测试。 2000年9月10日： “润妍” 一款新品在杭州面世 。 宝洁“润妍”的历史进程简介 2002年4月：润妍全面停产， 逐渐退出市场。 2001年5月：宝洁收购同样 以植物配