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高 管 民 营 企 业 需 要 的 民营企业需要的高管 1、具跨国公司背景的人，大致有如下特点： 1）、在沟通、思考、分析的方法上，受过很好的训练； 2）、在逻辑陈述上，要点清楚、简洁、结构化，便于理解沟通； 3）、见识广，知道高水准的东西是什么； 4）、对生意模式的思考、探索和实践，可能不够； 5）、比较谨慎，冒风险勇气可能不够； 6）、可能不愿意工作时间太长。 2、出自中国公司背景的人，则是另一些特点： 1）、对经营模式，比较有体会； 2）、敢冒风险，可以习惯长时间的工作； 3）、在沟通、思考、分析的方法上，可能没有受过很好的训练； 4）、逻辑陈述不太清楚，不容易和不同背景的人，高效率沟通； 5）、在管理风格、待人方面、个性化特点很强， 有时会让人感觉不专业。 民营企业需要的高管 第一、强烈的成就欲望。 中国企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够 等，如果一个人没有很强烈的成 就欲望，就很容易放弃。 所以，个人强烈的成就欲望对 中国的公司人才招聘来说非常 重要。如果这个人的行事风格 是结果导向，过去有很多成功 的经验，我们判断起来就比较 容易一些。 民营企业需要的高管 第二、要有专业性。 既是指专业知识、技能，更是指专业思维。 首先要知其所以然。我们发现很多人在 跨国公司做久了以后，只是按流程去做， 却不知道为什么要这样做。如果一个人 不去思考，按部就班，到了一个新的环 境以后很有可能生搬硬套老的方法，会出现问题。其次，在做事情前，要用目的来评估方法，而不是想当然，先入为主地说应该用什么方法。再者，要非常了解对方的需求，了解上级的意图，再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。 否则很容易走进误区。 民营企业需要的高管 第三、要敬业。 很多人把敬业理解为 卖力和用心做事， 我把敬业分两个维度来描绘： 一是愿意时间长工作， 二是愿意钻研。 民营企业需要的高管 第四、要做人。 在中国企业，光凭职位，别人不一定就听你的。 别人不想听你的，就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。这个时候，你做人好不好， 直接影响到他/她是否愿意听你的。 做人好不好具体讲来就是： 是否愿意承担责任？ 是否诚实？ 是否尊重别人？ 是否关心下属成长？ 民营企业需要的高管 第五、要有商业敏锐度。 要是“生意人”。 如果某人的思维和言行 在讨论问题时首先是市场 导向、客户导向、利润导向， 他就是“生意人”。 而另一类人在跨国公司工作久了， 先想系统是什么，流程是什么， 这类人就肯定不是“生意人”。 民营企业需要的高管 第六、要是探索型的领导者。 因为中国的公司管理模式没有什么 成熟的东西，需这些事业部总经理 自己去摸索。而跨国公司的人在这些方面通常经验不够。 而探索型的领导总是会想， 还有没有更好的方法？ 总是质疑甚至不断否定自己以前的做法。 同样是来自跨国公司的人， 探索型的领导者会更容易成功。 民营企业需要的高管 发现：如果一个面试者是某跨国公司，在华产品事业部的 负责人，做了五六年以上。在过去不同时期经历过很大的 经营策略改变，比如总部推行全球变革时，做过实施跟进。 这样的人还是不错的。 更理想的情况： 自己主动提出经营策略 的变革并做过实施。 这些人，其特质是具有探索性的。 民营企业需要的高管 第七、个人风格要和老板合拍。 不一定非要百分百和老板风格接近，但应该要让老板比较喜欢。按照常理，风格互补似乎更好。因为在中国的企业里， 授权是一个渐进的过程， 信任第一来源于工作职责、 工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。第二来源于人的本性—这个人跟我接近，我就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任。我认为这是一个重要的成功要素。 我们在招聘时，还要研究老板的风格。 民营企业需要的高管 第八、我们需要的高级管理人才，不但是 解决问题的高手，还有抓住机会的意识。 职业经理人通常是 解决具体问题高手， 而且企业家通常是 抓机会的高手。 职业经理人，能解决问题， 还有很强的抓机会意识，