没有对手的竞争.PPTVIP

企業發展與策略(續) 合併與收購的底線 合併與收購的策略底線，在於必須達到兩項基本要求： 最後，要精確證明收購溢價有理，就必須比較收購或不合併兩種情況，獨立企業合作所可能獲得的利益。 企業發展與策略(續) 創投資本 創投猶如合併與收購般，也是策略性決策，需要投入龐大的資源，去造成長遠的影響以及也能形成企業整體的方向。 成功的創投取決於兩項因素：1.經營計畫的品質2.創投團隊本身的能力。 要構思成功的創投經營計畫，需要在最後報酬的大小，還有獲得那些報酬的機率間作微妙的取捨。 最後，重要的是人才，而不是他們所投資的商業計畫。 企業發展與策略(續) 利用品牌 利用以確立的品牌，向新市場推出產品，儘管與品牌相關的某些消費者行為，或許會形成競爭優勢，但品牌本身並不是一種競爭優勢。 總之，將已確立品牌轉移到另一個市場，尤其是零進入障礙的競爭市場的價值，完全是來自不必從頭建立品牌所撙節的成本。 最後，在我們探討過的合併與收購、創投、品牌延伸等三種經營發展中，無論是哪一種，在作有見識的決策時，都有必要了解其它經濟動力對策略脈絡的影響。 公平競爭 管理舉足輕重 縱使我們詳述現有競爭優勢的重要性，認清它們、找出來源，以及利用企業競爭優勢的必要，但這並非我們的立場。 縱使缺乏明顯結構性競爭優勢，但管理完善的企業，仍能在業界長期領先群倫。 生產力 無論是物質消費，或是工作品質，高生產力都是現代生活水準的泉源。 公平競爭(續) 環境瞬息萬變 管理之所以重要，那就是績效的起伏很大。 此外，多數技術都會緩慢、穩定地在整個公司或產業中普及。 而績效瞬息萬變，以及諸如技術、資本投資、勞工品質等決定可能產量的要素以慢得多的步調改變，然而，生產力與績效的差異顯示，管理階層的正面與負面干預會決定大部分的提升或衰退。 改善製造生產力 改善製造生產力的重要程度，已到了企業若不改革營運，就可能面臨倒閉的威脅。 公平競爭(續) 管理與企業績效 策略舉足輕重，追求不切實際的策略目標，保證會獲得不良的經營成效。 而規劃策略應有三個基本的目標：1.認清企業營運的競爭區塊以及找出競爭優勢與進入障礙方面的定位2.認清並有效因應與其績效息息相關的企業間之競爭互動3.規劃出簡單、明瞭、正確的企業願景。 最後，由書中所提的策略分析法，主要就是要協助經理人達成目標。 Thanks For Your Listing! 產業圖不能細分，細分會有太多產業，太少會有遺漏重要性，從此圖可以知道CPU晶片與個人電腦產業幾乎沒重複，因此需要個別做分析 軟硬體系統龍頭為微軟，個別產業保持獨立處理可以揭露策略問題，因合併會將問題隱藏 網路是由美國線上為龍頭產業 以蘋果而言要注意的是 CPU 個人電腦製造 軟體 * 1.p66 2.p67:系統相容性 :轉換成本 此分析並非決定性的，但是卻說明了要成為龍頭產業並不容易，進入的障礙高，step by step 先從潛在競爭者/進入障礙作用力著手 * Sam’s club p87 * L/O/G/O 沒有對手的競爭 組別：第三組 組員：顏逸萱 M9970101 林婷婷 M9970202 指導教授：簡俊成 教授 本書主要架構 分析與應用 1 2 3 4 5 策略、市場與競爭 策略與戰略是不同的: 策略 戰略 管理層級 高層 中基階層 資源 企業 部門 時程 長期 中短期 風險 不成功便成仁 有限 問題 1.想從事(進入哪些產業 1.如何改善交貨時間 2.關鍵能力為何? 2.可以提供多少折扣 3.如何面對競爭? 3.如何規劃業務員的升遷 策略、市場與競爭策略分析 是否需要策略分析: 決定優勢的力量: 進入障礙 優點:新企業難進入 缺點:現有公司難以擴張 企業主要競爭優勢: 供應:有成本優勢 ex:礦業、專利、技術 需求:顧客習慣、搜尋成本、轉換成本 規模經濟:單位成本隨產量增加而減少 策略、市場與競爭(續) 兩個簡單賽局: 價格與品質競爭(CH8) 掌握數量與產能 合作性選擇 大象競爭:假設企業可以不要競爭且相互合作 優點:合作產生的好處、保護市場邊緣的公司、提供信進入者適當策略目標 缺點:實務上如果有不公平的問題，合作會破裂 賽局理論 :研究理性參賽者之間策略的互動和帶來的結果 特性: 參賽者:對手 對手的採取的行動 為何要競爭:獲利 ,超越對手 , 等 規則:誰何時行動 、誰知道如何行動、違規會有哪些懲罰 所謂競爭優勢(供需問題) 產品區隔迷思:凱迪拉克VS BENZ 效率重要性(無進入障礙市場):最富效率廠商掌握商品市價，達不到的對手就無法生存 競爭優勢種類: 1.資源特權(供應優勢) 2.顧客喜好(需求優勢) 3.政府干預:執照、關稅與配額、授權壟斷 供應優勢 vs需求優勢 競爭