[工作计划]接班人计划实施指导意见二版.docVIP

接班人计划实施指导意见（草稿） 第一章 总? 则 第一条 目的 为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。 第二条 原则 1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。 2．坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。 3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。 第三条 接班人培养目标 1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才； 2．专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才； 3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才； 4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。 第四条 接班人培养体系 1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系； 2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施: (1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位； (2)负责组织对接班岗位进行工作分析； (3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据； (4)负责组织接班人能力与开发需求评价； (5)负责组织制定接班人培养计划； (6)负责组织设计接班人能力开发行动； (7)负责组织接班人计划的实施与定期回顾。 3．各单位所在人力资源部或综合部作为人才培养的组织协调部门，负责本单位人才甄选标准制定、关键岗位人才培养对象的初步甄选、后备人才培养对象的确定和人才培养计划的具体实施； 4．集团人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门，负责整体人才培养规划、培养程序的制定、关键岗位培养对象的甄选与培养计划的统筹安排。 第五条 接班人培养组织保障 1．组织结构： 集团成立人才培养专项领导小组与专项执行小组，以贯彻实施接班人计划， 保证取得理想的效果，充分发挥人才梯队建设对集团发展的强大支撑作用。 2．专项领导小组： （1）职责 ① 作为接班人计划的领导核心，为接班人计划的执行提供支持； ② 通过各种途径宣传接班人计划的理念，使之成为一种企业文化； ③ 对接班人计划的具体执行提供指导和监督。 （2）成员（需确认） ① 组长：李强 ② 组员：王毅、邹涛、李宏、王丽萍、颜建宏、王志伟、杨辉、周卫兵 3．专项执行小组： （1）职责 ① 具体跟进并执行接班人计划； ② 配合导师完成接班人的甄选、培养、考核与监督； ③ 定期向接班人专项领导小组汇报接班人成长情况。 （2）成员（需确认） 组长：邹涛 组员：林晓英、李烨灵、叶莎、王慧、蒋朝艳、尹雪帆、叶安心、丁杰 第六条 接班人培养流程 接班人培养主要分四个部分：人才需求预测；内部接班人甄选/大学生定向培养计划；人才发展支持系统；接班人计划考核与评价。这四个部分组成一个完整的流程。 第七条 主要内容 1．人才需求预测； 2．内部接班人甄选； 3．大学生/研究生定向培养计划 4．导师计划； 5．岗位轮换； 6．内部兼职； 7．人才调配； 8．人才培养的考核评价； 9．晋升与淘汰。 第八条 适用范围 集团本部各职能部门与各控股子公司。 第九条 相关说明 （一）接班人定义：接班人就是选定的、能够接替更高级或更重要职务的各级继任者。 （二）接班人优势：接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会和管理实践机会。 （三）接班人导师：总裁至职能部门总经理，主要岗位负责人，产业总经理、副总经理、分公司总经理、产业一级部门经理与地区负责人，均为岗位接班人的导师。 （四）同一个人可能既是导师，同时也是上一级岗位的接班人。 （五）导师与接班人职责： 1．接班人导师： （1）每位导师为自己的岗位选择2到3名候选人，特殊情况加以说明； （2）为接班人制定培养计划，实施培养措施与行动； （3）定期回顾培养过程并评价接班人成长； （4）为成熟接班人推荐高一级别岗位并更新接班人队伍。 2．接班人： （1）接受并积极进入接班人工作计划； （2）与导师确定能力开发计划并执行相应的工作安排； （3）勤勉努力，按照要求定期向导师与所在单位专项小