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面向流程的绩效管理 龙江移动公司 李小东 前言 A.流程是什么？ A.流程是什么？ A.流程是什么？ A.流程是什么？ B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 不同于传统绩效管理的按照垂直部门维度的目标业绩分解。 应沿着“战略目标——流程体系——核心流程——价值于标杆分析——流程KPI——岗位KPI”的路线，面向流程上的最终产出。 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 B.如何管理流程 C.案例 C.案例 D.结束语 龙江移动公司 李小东 例1：“我所在的企业很早就开始流程管理了，要求每个部门把自己的业务用流程图画出来，但最终好像只留下了一堆流程图文档而已。时间一长，就连流程图文档也没有人去看了，因为业务不断变化，原来的流程图早已跟不上业务发展的速度了…… ” 例2：“我所在的企业并不缺少有关流程和制度的规定，关键是执行起来特别难。如果完全按照流程图执行的话，反而会影响效率，所以，在实际工作中，我们往往会灵活处理，走一个‘灰色’的但是可行的流程…… ” 例3：“我们领导曾经很重视流程管理，要求我们把各部门之间的壁垒打通，让流程通畅，以提高效率，甚至还花了不少钱请知名的咨询公司来帮我们优化流程。但咨询顾问只提交一些流程设计报告，并没指出这些流程设计报告由哪些部门落实。每个部门都觉得自己心有余而力不足，没有能力推动落实，也不想去承担责任…… “ 目 录 A B C D 流程是什么？ 如何管理流程? 案例 结束语 P03~P07 P08~P22 P23~P24 P25 流程的六要素 输入的资源 活动的相互 作用 输出的结果 顾 客 活 动 价 值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因 为流程为我创造了价值！ 目标性 相关性 动态性 层次性 机构性 流程中的活动具有时序关系 有明确的输出 （目标或任务） 流程的活动是互相关联的 活动中又有子流程 有串联，并联，反馈等结构 流 程 的 特 点 科层制与流程管理 事业部制与流程管理 特点：中层经理人员的很多工作都与“游说”相关，即中层经理人员把自己的大部分时间和精力放在游说高层主管与建立人际关系网这类非生产活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层的决策。 特点：企业不仅关注部门内部的协同，同时还要关注组织之间的协同。 矩阵制与流程管理 特点：在围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。 企业的组织结构 不要停步在流程图， 让流程管理深入落地、切实见效！ 一个流程到底好不好，不以部门的意志为转移，而是由客户和外部利益相关者来衡量的，要牢牢抓住增值这个量尺，利用这个量尺统一各部门的思维方式，把各部门的关注点集中到”为客户创造价值，同时企业得到收费回报“这个流程的本质上，而这正是”以客户为导向的流程“的最好体现。 能实现增值的就是好流程 流程好坏的判断 战略目标 关键流程 流程KPI体系 考评与激励体制 以流程的有效运作和客户价值的实现来支撑、实现公司发展战略 明确流程产出、执行与优化的标准，通过确保这些流程的有效执 行来确保公司战略目标的实现。 面向流程的绩效管理 为导向 面向流程的绩效管理 流程应该面向最终产出 流程应该有明确的评价 好的流程应该简洁易懂 好的流程应该有适度的检查、反馈 …… 量 化 流程的KPI (关键绩效指标) 流程考核的实用工具 流程的KPI 面 向 流 程 的 绩 效 与 三 大 绩 效 考 核 KPI BSC EVA 适用于操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构 适用于战略控制/计划于结果相结合/战略转型期，一元向多元转变阶段 适用于财务控制/结果导向/业务成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 绩效工具 典型适应阶段 KPI BSC EVA 优化组织结构，创新体质 整合资源，以矩阵为主导 权利分散，以事业部门为主导 初级组织，以个人能力为主导；组织与分散的职能有关 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权利、 创造系统新秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一个周期：再兴 在企业和市场发展的不同阶段，应采取不同的绩效管理策略和方法 同一个组织的不同层级可以采用不同的绩效管理 绩效工具 典型适应层级 EVA BSC KPI 第 一 方 面 第 二 方 面 面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI,BS