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全球区域型组织结构图 总裁 地区经理2 （拉美） 地区经理1 （北美） 地区经理n （欧洲） 子公 司经 理1 子公 司经 理2 子公 司经 理n 子公 司经 理1 子公 司经 理2 子公 司经 理n 子公 司经 理1 子公 司经 理n 子公 司经 理2 全球职能型组织结构图 总裁 营销 财务 研究开发 生产 子公 司A 营销 子公 司B 营销 子公 司A 生产 子公 司B 生产 人事 全球混合型组织结构图 总裁 产品经理1 （除欧洲） 地区经理 （欧洲） 产品经理2 （除欧洲） 子公 司经 理1 子公 司经 理2 子公 司经 理n 子公 司经 理1 子公 司经 理2 子公 司经 理n 子公 司经 理1 子公 司经 理n 子公 司经 理2 全球矩阵型组织结构图 总部 区域1 产品分部B 产品分部C 区域2 产品分部A 区域3 二、组织管理 组织管理主要考虑两方面问题 一是从纵向角度考虑进行集权管理还是分权管理； 二是从横向角度考虑进行组织协调 集权和分权 集权 分权 集权与分权抉择 1、集权 概念 是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥 优势 有助于协调 能保证决策与组织目标相一致 把权力集中于某人或某个高级管理层，有利于高层管理者在必要时采取措施作出重大的组织变革 当组织中各子单位进行类似的活动时，集权能避免这些活动的重复进行 2、分权 概念 是指决策指挥权分布在组织层级系统的较低管理层次，组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使其可以充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题 优势 通过将一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间集中在处理关键问题上 能激励人的工作积极性 决策不必层层上报，分权具有更大灵活性，能对环境变化做出更快反应 能使企业做出更符合实际情况的决策 能加强控制，通过在一个组织内部建立相对自治、自我控制的子单位，可使子单位管理者对其所在单位的业绩负责 3、集权与分权抉择 集权与分权的选择不是绝对的，主要取决于决策类型和公司战略 一般而言，有关公司的整个战略、重要的财务支出、财务目标等决策权通常集中于公司总部；经营决策权如生产、营销、研发和人力资源管理等，则取决于公司的基本战略，可能集中，也可能下放 组织协调 正式协调机制 直接联系 联络员角色 建立团队 设计矩阵结构 非正式协调机制 管理网络 组织文化 * * 本章小结 国际市场营销战略规划及其组织是决定企业国际市场营销的长期性、整体性、方向性的重要工作。本章在回顾市场营销战略规划基本内容的基础上，介绍国际市场营销战略规划的制定程序及其重点；探讨全球营销战略的标准化与适应性问题及其四种全球战略的选择；细致的概述出口进入模式、契约进入模式、投资进入模式和国际战略联盟四种国际市场进入模式及其特点；理论阐释了国际市场营销各种组织形式及其特点；从两个维度重点阐述了国际市场营销的组织管理——纵向的集权与分权、横向的正式协调机制与非正式协调机制。 * * 开篇案例讨论 ⒈江民软件为什么要进军日本市场？ ⒉江民软件第一次进入日本市场，为什么会以失败而退出？ ⒊江民软件第二次进军日本市场，为什么会获得成功？ ⒋试分析江民软件两次开拓日本市场的做法，是否还有其他选择？ * * * * * Cui Xinjian Business School CUFE Cui Xinjian Business School CUFE 国际市场营销 第九章国际市场营销战略规划与组织 * * 本章学习要求 ⒈熟悉市场营销战略规划基本内容 ⒉辨识全球营销战略的标准化与适应性的基础，学会运用四种全球战略 ⒊掌握国际市场营销战略规划的制定及其重点 ⒋认知各种国际市场的进入模式及其特点 ⒌理解国际市场营销的各种组织形式及其特点 ⒍辨识集权管理与分权管理的特点，思考集权与分权的权衡 ⒎明确组织正式协调机制与非正式协调机制 * * 开篇案例： 江民杀毒软件两次进军日本市场 第一节 国际市场营销战略规划 内容提要: 一、市场营销战略规划 二、全球营销战略选择：标准化还是适应性 三、国际市场营销战略规划过程 一、市场营销战略规划过程 1.分析营销战略环境 2.建立营销战略目标 3.制定供选择的营销战略 4.选择特定的实施战略 1.分析营销战略环境 明确利用机会所需要的能力及其构成 分析营销方面能力的现状 进行战略评价和制定措施 1.分析营销战略环境 目标体系的层次化 目标之间的一致性 目标的定量化 2.建立营销战略目标 建立营销战略目标时要注意： 3.制定供选择的营销战略 集