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创建二十一世纪的采购组织 为了充分发挥采购职能的作用，业绩卓越的企业重新定义它的职责并确保其目标与企业战略保持一致。 十年来全球化推动的竞争已经使世界各地的高层管理者高度关注通过合理使用采购和供应管理来实现的战略效益。其中包括更具竞争力的供应链、经过改进的产品开发以及更快的产品上市时间——还包括在低成本国家采购带来的重要成本优势。然而，常见的是，高管人员有关采购的思维方式的演变尚没有转换为结果。人才的匮乏使很多企业的改进工作偏离轨道，而还有一些企业则深受采购与企业战略不一致或由于较低或误导的目标所致的不协调之苦。 我们的首席采购官（CPO）全球调查显示，在很多企业，采购的职能并未从其狭义的事务性起源上有多大改变，还不过是作为材料、 部件和服务的购买者在发挥作用1。但是，一些采购和供应管理组织正在通过把该职能推到更高的水平来吸引首席执行官的注意。通过把它们的活动与它们的内部客户的活动更加紧密地结合，一些采购部门已经在非传统领域（例如，营销或卫生福利）持续不断地削减成本，而在这些领域，过去的优化工作曾经失败过。还有一些采购部门走得更远，使用它们的洞察力挑战和改进生产或管理活动。此外，还有些采购部门使用采购作为创新的跳板，利用有形和无形商品更广泛的供应群来加强产品开发工作。 尽管在我们研究的企业中，还没有一家充分挖掘出采购和供应管理的全部潜力，但研究一下卓越企业的做法可以揭示要达到那个目标需要做些什么。首先，一流的采购组织通过同时提高采购人才的采购技能并探索为一个共同目的而在整个组织中联系员工的巧妙方法，对人才采用一种更加严格的方法。其次，这些企业确定宏伟的远大抱负并制定目标以平衡它们的未来愿景，与此同时，把工作的重点清晰地放在如何实现远大抱负上。最后，一流的采购组织特别强调把它们的采购工作与企业的战略目标更紧密地保持一致，在更多利用当今成本节省机会的同时，为在全球化加剧时获得更大的收获做好自身定位。这些开创型组织正在为一种更好的采购方法（一种平庸的企业不应忽视的方法）奠定基础。 采购的问题所在 采购作为一种削减成本手段的这种策略潜力并非秘密。毕竟，在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70％，因此，企业领导者很早就已经清楚，采购的改进可以直接改善企业盈亏状况2。因而，采购的职责一直围绕控制成本的想法发展。比如，迫使外部供应商降价，或制定流程以限制“我行我素”的浪费支出。如今，这类基本做法在一系列供需方环境中仍是必不可少的（供方主要通过控制价格，需方则通过对所采购的商品进行更好的管理）。未能掌握这些基本要点的企业通常都会为获得实质性节省而苦苦挣扎，更不用说见到附加的收益了。 然而，对于很多企业来说，在采购和供应管理上的平均熟练程度掩盖了一个棘手的问题：采购的发展并没有超出它的事务性的起源。人才短缺是这个问题的最主要因素。多数企业一向忽视人才在采购中的作用。例如，在欧洲一家消费者驱动型的企业，当采购和营销两个团队试图确定一项新的采购战略时，采购人员对营销实际知识的缺乏使他们不能与营销人员进行任何有意义和有成果的对话。事实上，该企业的高管发现，在企业没有雇用几名具有能够更好地理解它们内部客户需求的背景的采购经理之前，双方的建设性对话是不可能的。 较低的志向和事务性的思维定势是另一个问题。例如，在一家消费品生产企业，采购部门长期强调事务性活动（主要是处理采购订单），这导致管理层不愿意委托给采购部门一系列范围较宽的集中采购机会，如果不是这样，它们是可能“拥有”这些机会的。取而代之的是，这些责任被低效地分散到其他几个业务部门，直到最终通过重大的重组措施来解决这个问题。 当采购部门的活动偏离企业的战略时，在组织之间的相互联系上就会发生困难。在业绩不佳的企业中，当企业未能在战略规划的早期阶段让采购部门参与时，这个问题就出现了。其不良后果在整个组织中显现。例如，一家大型欧洲企业在引入一项早已被其对手广泛采用的产品创新的工作方面落后了两年多。问题的主要原因是，该企业的采购人员一心一意地只关注价格，这形成了与负责该项创新的供应商的紧张气氛，使协作成为不可能的事。在另一家企业，采购人员对英语技能的缺乏使得这个采购部门根据其供应商的国籍（而不是根据要采购的商品类型）来组织它们的采购活动。这种结构妨碍了企业为削减成本对其供应基础进行优化，而这已成为一个具有战略重要性的目标。这种结构同时还使得采购人员难以获得针对特定范畴的专业知识以及内部客户的信赖。同样，在一家为降低成本进行重大重组的企业，采购人员节省了一个业务单元的IT开支，却发现这与财务部门的优先重点不协调，这种不协调使得这种节省无法达到企业的底线效益。因此，该业务单元的IT预算仍保持不变，尽管它本应该削减以实现节约。 超越核心的价值 尽管有些企业都在躲避这类陷阱，以便从采购运营活动中获得更多利