人力资源规划9.28第三课.pptVIP

管理人员配置图 职务系列A 职务系列B 职务系列C 3 2 5 4 9 9 3 3 5 6 4 5 12 11 人员需求量 人员供给量 A1 A2 A3 C3 B3 C2 B2 离职（1） 平调（1） 平调（1） 平调（1） 晋升（1） 晋升（1） 晋升（2） 招聘（2） 人员接替模型 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有相等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的数量分布。 该方法的前提是企业内部各类人员的转移率是确定的。 马尔科夫模型应用举例： 人员流动概率表 职位层次 人员流动概率 H L S A 离职 高层管理人员（H） 0.8 0.2 中层管理人员（L） 0.1 0.7 0.2 高级会计师（S） 0.05 0.8 0.05 0.1 会计员（A） 0.15 0.65 0.2 职位层次 初期人员数量 H L S A 离职 高层管理人员（H） 10 8 2 中层管理人员（L） 30 3 21 6 高级会计师（S） 60 3 48 3 6 会计员（A） 120 18 78 24 预计人员供给量 11 24 66 81 38 人力资源需要预测分析 影响人力资源需要因素 组织的发展目标 组织的生产结构 平均工资率 科学技术 组织的运行规划 组织现有的岗位短缺情况 人力资源的需求预测方法 管理人员判断法 经验预测法 微观集成法 德尔菲法 回归分析法 趋势分析法 计算机模拟法 管理人员判断法 管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。 人力资源计划 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理  背景: D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 问题: 近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？” 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 分析: 很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是个大事情,什么时候缺人了,什么时候再去招聘,虽然招的人不是十分满意,但对企业的发展也没有设么大的影响,所以从来没有把时间和金钱花在这上面.即使是在企业规模日益扩大以后,也只是每年年初做人力资源定编计划,而对于人力资源战略性储备或者人员培养都么有给与足够的重视,认为中国人多地是, 不可能缺人 .造成这种现象的原因是:中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期,企业的成功往往不需要战略,抓机会 、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大，想要长治久安必须依靠远远不断的人才。但是，很多企业及限于发现缺人，却不知道未设么确认，以及如何解决这一问题。对此，本章将解决这一问题。 人力资源计划 两种阐释： 1.从组织利益的角度出发，认为人力资源规划就是确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个指标） 2.组织和员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，保持组织与员工个人利益的平衡以及人力资源供给和需求的平衡。 人力资源计划概念 一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期利益。 人力资源计划定义的五层含义 适应环境的变化 对象是组织内外的人力资源 主要工作是制定必