组织理论 组织结构 组织设计 CH08 规模与生命周期.pptVIP

行政管理及支持活动人员比率对比 时代变迁中的行政式机构 行政式机构具有许多优点，在适应工业时代的多种需要方面表现得相当出色。它以不受个人情感影响的职务关系为基础，而不是像前工业时代的组织那样徇私和重用亲属。 随着全球化竞争和不确定环境的出现，许多组织正在与其不断增高的正规化程度和职能人员比率进行着抗衡。 许多商业组织都太需要缩减形式化和行政化机构了。例如，狭义地定义工作描述，这样会限制组织的创造性、灵活性和快速反应，但在今天基于知识的组织中，创造性、灵活性和快速反应时非常需要的。 * * Chapter Eight 组织规模、生命周期 每个组织都会被组织的规模、行政体制和控制等问题所困扰。 创业的企业家都希望企业能够不断成长。然而，当组织变得越来越大时，他们常常会发现对于特定环境的变化，组织很难快速反应。 随着规模的扩大和复杂性的增加，组织需要更为复杂的制度和程序来对其进行引导和控制，然而，这些特征会导致组织的低效、缺乏灵活性以及响应速度的降低。 outline 组织规模：越大越好？ 组织生命周期 行政式机构和控制 组织的控制战略 组织的衰退和裁员 1 组织规模：越大越好？ 组织规模大还是小的问题源于对组织成长的认识。 许多组织都感到存在一种压力，需要不断地成长壮大。 成长的压力 今天，商界已经进入到了巨型组织的时代，以沃尔玛为例，它雇用的员工数量比美国军队还多 。 组织的成长主要是为了更好地服务那些本身就在向更大规模和更加全球化方向发展的客户。 许多管理人员发现企业必须不断成长才能保持健康发展，一旦停止了成长，就要走向衰退。保持稳定意味着顾客的需求不能得到完全满足，也意味着你的市场份额将被竞争对手夺走。 规模对于像可口可乐这样的营销密集型企业来说，更是其保持经济上健康发展的关键。正是大规模使这些企业在市场中获得了竞争力，从而提高其销售收入。 此外，成长中的组织也是有活力的、激发人的工作场所，这使得组织能够吸引和保持高素质的员工。当雇员的数量不断扩大时，企业可以为员工提供更多的挑战和发展机会。 小规模：一种对立的观点认为小的就是美好的。全球经济中成功的关键，是要能在瞬息万变的市场中保持灵活性和应变的能力。小型组织在需要快速应对顾客需求及环境和市场条件时能显示出巨大的优势。 通常来讲，大规模并不等同于好的业绩。大型公司可能会失败的一个原因是管理高层远离了他们经营的核心业务，一些重要的战略如兼并、扁平化都没有得到恰当的实施。 尽管许多公司的规模在不断增大，但是美国以及世界上其他大部分发达国家的经济活力却取决于小型和中型的公司。在美国，大约有l500～1700万家小型公司，它们提供了相当大比重的产品和服务。 服务业的迅速发展使组织的平均规模缩小了，因为，绝大多数服务业企业都力争在小规模经营中更好地为顾客服务。 小型组织实行的是一种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造力。员工在小企业经营中的个人高度参与感也极大地激发了他们的工作积极性和对企业的全身心投入 。 大企业与小企业的混合体 小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从而成为大型的组织，这是一个悖论。 小企业可能成为其自身成功的牺牲品，因为伴随着企业的成长壮大，它可能会转向注重纵向层级的机械式结构，这样就孕育出了许多的“组织者”而不是创业者。 解决这一问题的途径之一是通用电气公司董事长杰克·韦尔奇所称的“大企业与小企业的混合体”结构，也就是将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性相结合。 通过将大公司重组为若干小型公司，像强生就获得了小企业的思维模式和经营优势。强生实际上是由204家独立经营的企业所组成的群体，强调分权化和减少层级 。 2组织生命周期 生命周期这一概念为探讨组织的成长和变化提供了一条有益思路。 所谓组织的生命周期(1ife cycle)，就是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。 随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。 生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。 创业阶段：组织诞生之初的经营重点是创造出一种产品。创业阶段的危机：对领导的需要。 聚合阶段： 如果领导危机得以解决，组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标及方向。聚合阶段的危机：对分权的需要。 正规化阶段：涉及规则、程序和控制系统的建立和使用。正规化阶段的危机：文牍主义盛行。 精耕细作阶段：克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。精耕细作阶段的危机：需要再创活力。 组织生命周期的四个阶段 年令 大 小 规模 大 小 1.通过创造 性的成长 1. 组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投