邮差弗雷德（四）.doc

第3部分 培养弗雷德 离我家不到十分钟远，有两家大型五金店，均以价格低廉远近闻名。这两家五金店的商品都非常丰富，不过服务却很一般，所以我极少去那两个地方买东西。 同样是离我家十分钟的地方还有一家很小的五金店，和那两家商店相比，这家店只有另外两家四分之一的规模。这里的商品价格不菲，不过我从来没有希望在这里买到便宜货。 但是我并不介意——因为这家小店的每天一条货道上都有“弗雷德”。 我在家居装饰上遇到了一些难题。比起自动喷水灭火系统的零部件，以及自来水管道的垫片，我在家庭装修方面遇到的问题更是我在意的。 你一走进那家小五金店，就会有懂行又乐于助人的服务员在门口迎接。如果他们解答不了你的问题，他们就会把你介绍给知道问题答案的人。他们不会告诉你上哪儿可以找到那些小玩意儿或物件，他们会直接把你带到存放那些物件的地方。而且，他们总是会详细询问你要买的商品是不是你真正需要的东西。 这一家零售商店就是以弗雷德式的员工配备一个机构的典型范例。 或许这就是在竞争中取得成功的奥秘之一：在机构的各个层面配备弗雷德式的员工。 那么，你怎样才能得到这样的员工呢？在这个人员流动频繁、客户忠诚度严重受损的时代，培养弗雷德式的工作人员是摆在每一家企业面前的首要任务。弗雷德式的同事和领导者会让一家企业真正做到出类拔萃，在竞争中傲视群雄。 所有的单位在信息、顾问、培训、工资制度、津贴福利和奖金等方面拥有的机会是一样的，那为什么还会出现有的单位蒸蒸日上，有的却一落千丈的情况呢？区别不在于物，如流程、职能和结构等等，而在于人。缺乏灵气、毫无创见的人是极少能完成品质卓越的工作的。 那些富有激情的人却不是这样。经过他们的手，平平常常的工作也能被出色的完成，即使有时他们的想法未免平常，但他们至少也是有用的人。 顾客并不会直接与机构发生联系，他们是和机构中的人打交道的。不管是销售人员、技术人员还是业务代表，但凡是富有激情的员工，就会不断地表现出对顾客的责任心。这一点表现在他们对于自己从事的工作所赋予的激情上。于是，“弗雷德们”取得的成就就比那些懒散倦怠的同事高，他们应对有限资源挑战的能力也就更强。 除此之外，“弗雷德们”也收获了更多的快乐，这丝毫不足为奇。因为，工作干得好的人感觉也错不了。工作出色的人感觉也就会与众不同。一个人所取得的成就可以给他带来极大的满足感。 如何培养弗雷德式的人呢？以下4个章节的内容清楚地提示了这个问题的答案： 发现 奖励 教育 以身作则 简单吧？简单！ 容易吗？不容易！ 但是，谁又说过要想做到超越平凡很容易——或者，要发现并培养卓越的人才是一件容易的事呢？ 8 发现 有的东西比才能罕见得多、宝贵得多，这就是识别才能的能力。 ——阿尔伯特·哈伯德《致加西亚的信》的作者 “弗雷德们”身上所拥有这种特殊之处究竟是与生俱来还是后天习得的呢？ 当然，有些人天生就是具备弗雷德身上的一种素质，而其他人起初未必具备这样的物质，但弓过一段时间以后，他们学会了像弗雷德那样为人处事。还有一部分人则可能利用自己的天赋，通过刻意的努力，最终使自己的言行举止越来越像弗雷德了。 无论在什么情况下，你为所在机构或团队吸引来的“弗雷德”越多，你就越成功。在我说明如何使人们的行事方式更加弗雷德之前，我们先来看几个发现“弗雷德”的方法。 发现你身边的“弗雷德”有三种基本方法： 1、让他们来找你 你所在的机构能够吸引弗雷德式的员工吗？如果你真的希望你的公司享誉全球，那就必须发展成一个能够吸引弗雷德式人物的地方。 正如《天才老板》一书的作者戴尔·道顿所说，人们都愿意为那些能够给他们提供机会、带来改变的机构或老板做事。他们寻求的变化就是指，为一个能够对弗雷德式的人物予以认可、奖励、鼓励和重视的单位工作的机遇，他们寻求的机会就是要提升自我，比以前任何时候都好。 这是大多数“弗雷德们”所期待和寻求的目标。 不过话又说回来，如果手里没有几位活生生的“弗雷德”正在为你的顾客服务，你的公司或单位就不会被人看成理想的工作场所。要是你的员工或同事下了班回到家，却并没有要把公司的伟大之处向亲朋好友一吐为快的意思，那你就别指望人们会一传十，十传百地给你招来一大批弗雷德式的人。 有时候，你可以从本单位的其他部门得到工作表现突出的人。或许这些人会因为觉得现在的上司或处境限制了他们发挥自己的才干，从而急于找一个有助于他们“发展和表现”的地方——去发挥他们的能力，展示他们能够取得的成绩。 记住，要把你所在的机构或部门变成接纳弗雷德式人物的绿洲！我不断听到一些优秀的部门负责人对我说，他们从那些疏于对人才关注的部门探到了最优秀的员工。 2、发现潜在的“弗雷德” 发现“弗雷德”往往并不比发现身边潜在的那些人才难。 还记得裁员一度盛行的那一段时间吗？当然，有时候裁员 是必要的，但我总是觉得裁员多是为了缓解燃眉之急。