企业授权管理如何更有效.pptx

企业授权管理如何更有效0目录问题分析案例感悟案例简介解决方案主要人物：长春金城通信有限公司总经理杜鹏程 主要动机： 对甩手掌柜的向往和现实中身心劳累的矛盾充满了困惑 高级经理人培训班 马云的隐退 实施方案： 头脑风暴-召集各部门经理开会，探讨的话题就是：在各自部门近期管理的过程中，有哪些事情让你觉得效率低？ 确定两个原则： 一方面为了提高效率，提高员工的工作积极性，组织结构趋于扁平化，权利逐级下放；一方面为了监控权利的实施，上级对下级权利的实施负有指导责任和连带责任。 案例简介1实施三步走: 第一，简化组织结构，简化后取消了业务主管层级，由各个职能部门在其职能范围内直接与区域对接，增加了管理部，主要是职能是监督业务进程，梳理和汇总业务数据及报表。案例简介1实施三步走: 第二，修订财务的审批流程（见表1），以前是逐级上报审批直至总经理，修订后的原则主要把关人在直接上级和相关的审核部门，除非在特殊情况下（例如工程项目款超过30 万、公关费用超过5 万等）。案例简介1实施效果: 案例简介成本降低 辽源工程成本竟然控制在了56%，这与行业中的普遍成本66%相比较而言，降低了十个百分点！1经验分享并在市场部推广 如果市场只是维系没有拓展的话没有业务奖金，但是市场如果能够得到拓展，拓展合同额的5%作为市场拓展奖发给区域市场经理。“成效”“鄙陋”“分析”实施效果: 案例简介1沈阳有20万元的大笔支出“成效”辽源工程上的疏漏而导致网络中断了两个多小时“鄙陋”避免承担风险，不再主动提出自己的建议问题分析2为什么授权没有起到应有的效果？ 不仅没有提高效率和积极性，反而出现了资金的断流和人心的不稳呢？解决方案3美国前国务卿基辛格先生曾说过：“一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须籍由有效的授权来完成”责随能来，权随责来。 授权后，主管还是要必须承担最后的责任的。 授权原则： 1.被授权者能达到授权工作的能力和品格。 2.授权必须明确职责范围和权限。 3.有明确的作业规范，制约滥用权力。4.制定绩效标准。5.制定控制系统，报告，总结，报表等 。6.授权者之前训练及协助。无论是设计一个大的集团授权体系，还是一项具体的授权事项，都应该从授权事项本身出发，确保权力能够合理地分配、有效地执行，以此来保障整个企业决策的高效、有用。案例感悟4 1、权力之道，RCDI原则； 2、精简之道，三图章原则； 3、责任之道，建立责任追溯和激励机制；以权力分解为基础，以精简环节为手段，以责任激励为推动力，最终实现为管理层松绑，明确审批流程，提高管控效率，为解决授权管理之惑提供解决之道。Thank You！ 授权要考虑的首要原则就是人事适当。就是什么事委派什么人去办，需要授予多大的权限一定要心里有谱。这是授权管理者的基本思维。通常，常态化，模式化的事应该优先授权，例外事项以及没有先例的事项不宜授权，也就是所谓的例外管理原则。但是长春金城通信有限公司总经理杜鹏程并未进行详尽的考察和判断，只是简单的通过头脑风暴了解了公司目前存在比较难以解决的问题，就确定了相关的主管，并且实施了分权，最上层的均衡调节的权利结构是缺失的。 授权还有一个原则，应该是以不失控为前提，以权责对应为原则。因此，必要的监督检查，甚至相互制约也是可以理解的。授权不能脱责。如果被授权者没办好事，出了什么差池，授权者就要承担领导责任。但是杜鹏程只是设定了简单的条线确认结构并且基本只涉及财务权利的分配，没有相互的监控衡量，缺少总体的权责规划，在辽源工程项目出现问题只考核了被授权者，未考究授权者的连带责任，导致下属员工未避免承担责任，出现不愿发表意见，导致总体架构运行出现问题，这也是不可避免的。作为好的执行管理者，一定要充分发挥主观能动性，那就要做到五个明了：明了所做事情的目的意义及具体目标；明了相关的规章制度（游戏规则）；明了自己的职责权限；明了可利用的内外部有形无形资源；明了需要配合的相关人事及其权责。并且该请示的一定要请示（事先进行，超出权限），该报告的一定要及时报告（事后事中进行，无法执行，权限不够，资源不足等情况下）。另外还有五个“凡事”：凡事首先要判断价值属性（利害关系）；凡事事前一定要认真研究策划，凡事一定要全力以赴做好，凡事事后一定要及时总结提高，凡事一定要即时反馈复命（向授权者及相关者）。授权并不等于分权和放权，总经理要调控整个权利架构和组织，实时提供过绩效标准，汇报总结来监控整个公司权利网络的运行情况，实时有效监控和监督。而这些杜鹏程都未考虑完善，就开始大刀阔斧的改革，其结果也是显而易见的。　权力之道　通过权力的分解来优化集体决策。按权限的属性，权力可分为提交权(Responsibility)、审核权(Consult)、审批权(Decision)和知情