目标管理的实践.ppt

* * 目标管理的实践 三铃制线(东莞)有限公司品管课 2008年12月18日 改善小组的目的: 改善现状，连接到成果，并且培养参与此改善小组、各自的业务的改善能力。 （特别是：发现问题点及克服的能力）而且根据业务改善能力的结果的实际进行人事管理。 目标管理的本意不是以管理为目的,而是设定吻合组织及各人能力的目标并实施. 目标是:人事及经营管理的经营手段. 1.目标管理 有目标的人、努力、进步、并可感受到达成的喜悦感，公司也可以得到其达成结果的利益。 2.目标管理的效果 目标有业务目标和个人目标，因个人目标管理在长期上，一定对组的发展有贡献,所以两种目标管理都重要. 如果只优先业务目标时,短期内会提高业绩,但是个人能力及野心达成方面如果不积极时,迟早会没落. 目标可提高人的积极性 『目标』要明确化。 定量的目标：可以用数据表现的目标。 定性的目标：很难用数据化的目标。 3.管理目标、易挑战 定性的目标、是努力的目标，因每个人的干劲容易出现达成度的偏差，所以有必要以具体的形式表现。（设定候补目标） PDCA手法，要从PDS开始着手，适用于整体的管理手段。 为提高成果，CA尤其重要。 4.有助于目标管理的PDCA 为了达成目标，需要公司的能力。 所谓公司的能力是指：经营资源（经验和知识、技术、资金、人材、销售能力等）和企业文化。 为了延续经营者的资源，需要健全的企业文化。 5.达成目标方面需要企业文化 经营者期待什么、把它经营成什么样的公司。 接班人、实施什么样的事业，做了什么样的社会教育。 经营者从怎样把握自公司与社会的关系等产生。 所谓企业文化是指： 目标达不成时的主要原因在于此企业文化的问题上。 二八原则:在多个项目中、重要的只有一少部分的想法。 目标管理是：看透这个重要度。 6.先处理重要度顺序的前2个问题 目标管理的成功在于动机、业务目标在于上司的责任。 带此动机（适当的刺激）可作为每个人提出干劲的原动力。 提起干劲的条件有基础的条件和实践的条件。 7.目标的达成在于、所有作业员的干劲的结果 ①公司方针的管理。 有无采用让员工在创意方面下工夫的方针,及尊重其自觉性。 (只要求按照规定的实施时,当然很难提起干劲) 『基础的条件』 最低限的条件 ②上司的指导及监督 遇到困难的状况时,有无能力给予适当指导及监督的上司。 ③薪金及其他的待遇 与工作内容相比，是否是适当的待遇。 ④对人的条件 上司及部下，同事间的关系是否良好。 ⑤工作环境 是否充满热情，工作的工作环境。 ①达成感 工作内容要达到在工作结束时，感觉到来自工作达成感的喜悦。 「基础的条件」 直接刺激干劲的条件。 （上司的手段） ②周围的承认、称赞 得到上司等的认同。 ③工作本身的意义及愉快感 可以为公司提高利益作贡献，让消费者满意，在此业界提高技术起到的作用、意义及有趣程度，在工作中起到积极的作用。 ④责任权限 直接影响目标的所有人员、负一定的责任、并给予一定的权限。 ⑤提升·升格 明确成功的奖励。 (最单纯并有效果的刺激方案) 「参与到目标设定当中」 刺激每个职员的干劲及自觉性 。 8.适当部下的经验和能力的支援和指导 ②参与目标设定的职员、因明白自已该做的事情，故自觉的执行必要的事项。 ①在设定目标的调查及商议的过程中,可以让他们理解目标的意义及好处。 「有关支援管理方面的上司的类型」 目标是支援型的管理 。 ②放任型 ①过份干涉型 连小事都要确认的类型。（容易失去部属的干劲） 几乎不进行指挥·指导的类型 (容易影响目标达成的计划) ②放任型 几乎不进行指挥·指导的类型 (容易影响目标达成的计划) ③支援的管理型 根据部属的工作的内容及状况、经验、能力给予适当的指挥·指导的类型。 上司要冷静的听部属下的报告 。 9.来自部下的纠纷报告的对应 听属下的报告时，要明确5W2H并且有不明白的事项要让他们调查。 （发火时、部下会萎缩、并且有可能会隐瞒大事。） ① WHEN 何时 ② WHO 谁 ③WHOM 对方 ④WHERE