加强大区管理指导意见.doc

销售大区管理指导意见 为进一步完善销售大区（以下简称大区）管理平台，明确大区职能，整合区域市场资源，协调区域内部关系，优化资源配置，实现区域市场资源、信息共享，增强综合竞争力，按照“市场份额第一，充分发挥产能”的销售工作思路，公司结合前期大区管理经验及市场现状，特制定本指导意见。 一、大区管理的现状 大区是为整合区域优势管理资源，提升管理质量与效率，实现区域资源、信息共享，对销售区域关联度相对较高的独立市场部，由市场部经理、业务骨干等组成的区域管理平台。公司自2009年7月搭建大区管理平台以来，经过一年多的实践、探索，现共有34个大区，区域管理模式初步建立，大区在优化资源配置，提高市场整体应对能力方面正发挥着越来越重要的作用。 1、区域价格体系的维护 大区内部各市场部关联度相对较高，存在较多的信息、业务交叉，通过大区经理对区域价格政策的把关，经大区管理平台的统筹协调，既维护了区域价格体系的统一稳定，避免了因各自市场部信息不对称，造成内部竞争或价格不统一，给公司带来损失，又增加了政策的灵活性和针对性，保证了在具体工程攻关中，敢于竞争，善于竞争。 2、区域工程公关的指导 大区平台的搭建，将本来相对独立的市场部连为战斗整体，在工程公关中，利用整合的区域力量，增加了公关的力度和强度，取得了一大批重点工程和形象工程的材料供应权。 二、大区管理存在的问题与不足 大区在区域管理方面发挥了积极的作用，但在架构、区域市场建设、队伍建设、基础管理等方面仍存在不少问题，大区管理平台尚需不断完善，大区建设仍需不断推进： 1、大区管理架构模糊，分工不明确 公司建立大区管理平台，实现区域市场管理，但在实际管理执行中，大区管理仅靠大区经理一人推进，多项职能不能得到有效发挥，区域管理松散。 2、区域市场建设滞后 大区在区域市场建设方面滞后，多数区域网点不健全，县级市场开发滞后，扫盲计划未能按时落实。 3、营销队伍建设不足 随着市场竞争的日趋激烈，营销人员成为公司最重要的人力资源之一，大区在市场维护和开拓中，没能做好对营销人员企业文化、专业技能、职业技能等各方面的培训，新进营销人员总体进步不快，成长缓慢。 4、大区基础管理薄弱 大区在区域客户、工程等方面管理薄弱，相关档案不健全，对市场信息的搜集和分析不够，区域市场发生变化时给予的指导办法不多，大区基础管理薄弱。 三、大区发展目标 各大区“十二五”发展规划是公司“十二五”发展规划的最重要载体之一，各大区要按照“十二五”发展规划要求，做细做实市场，为全面完成“双百”目标提供支持。 （一）、大区“十二五”发展目标 1、华东区域 进一步巩固华东区域市场份额，至2015年将苏北、苏南大区打造成年销售5万吨型材的销售大区；将山东大区打造成年销售4万吨型材的销售大区；将皖北、上海打造成年销售3万吨型材的销售大区；将皖南、江西、福建打造成年销售2万吨型材的销售大区；将浙南、浙北、宁波大区打造成年销售1万吨型材的销售大区。在华东区域形成年销售29.9万吨型材的规模。 2、华南区域 在华南区域，要积极夯实市场基础，细化销售网点的建设，至2015年将广西、粤海大区打造成年销售2万吨型材的销售大区。在华南区域形成年销售4万吨型材的规模。 3、西北区域 依托新疆基地的辐射能力，做实陕西、甘宁大区。至2015年将新疆大区打造成年销售4万吨型材的销售大区；将陕西、甘宁大区打造成年销售1万吨型材的销售大区。在西北区域形成年销售型材6万吨型材的规模。 4、东北区域 在东北遏制住主要竞争对手，抢占市场制高点，通过唐山和新建基地的辐射作用，至2015年将黑龙江大区打造成年销售3万吨型材的销售大区；将辽宁、吉林大区打造成年销售2万吨型材的销售大区。在东北区域形成年销售型材7万吨型材的规模。 5、华中区域 做透华中区域市场，至2015年将河南大区打造成年销售4万吨型材的销售大区；将湖北、湖南大区打造成年销售2万吨型材的销售大区。在华中区域形成年销售8万吨型材的规模。 6、华北区域 做实华北区域市场，至2015年将北京大区打造成年销售5万吨型材的销售大区；将河北大区打造成年销售4万吨型材的销售大区；将天津、山西大区打造成年销售2万吨型材的销售大区；将内蒙大区打造成年销售1万吨型材的销售大区。在华北区域形成年销售14万吨型材的规模。 7、西南区域 通过成都基地的辐射和影响，进一步夯实西南区域市场的基础，提升市场份额。至2015年将四川大区打造成年销售4万吨型材的销售大区；将重庆大区打造成年销售2万吨型材的销售大区；将云南、贵州大区打造成年销售1万吨型材的销售大区。在西南区域形成年销售型材8万吨的规模。 8、国际市场 保持出口渠道畅通，确保10000吨/年以上的型材出口量，力争出口占公司销量的10%。 大区十二五发展规划目标