宝盛道吉如何进行目标管理和预算管理.ppt

资源优化整合中-- 2002年加入宝盛道吉2002-20086年商品运作管理工作的历炼 营运规划部--职能定位发展历程 合理管控业绩目标、商品采购，使其匹配于整体生意模型并富有挑战力 经营中容易出现的问题 资源优化整合--解决、平衡经营中常见的问题 品牌经营健康度指标说明及应用 案例分享（一） OTB制定需要动态评估： 业绩达成趋势动态预判 案例分享（二） 小结 个人感言 以前，我们对于OTB的管理基本是比较分散地由各区部来更多自主性的在做，但由于缺乏强有力的中央管控机制，就会发生区部对于OTB于宽松，有时迫于品牌公司还会盲目加单，这样个体的偏差相加后就会放大结果，也出现过导致我们库存指标不合理的情况。因此，我们调整了OTB的管控体系。在流程和权限分配上由不同部门来分工协作。 我们会分为区域总部和区部，在区域总部，由营运规划部负责总量的评估制定，总部商品部负责对各区部订量的分配，而在各区部商品主要履行采购执行的工作 总部营运规划部会根据各项指标间的逻辑关系，比如业绩目标和商品总量，去平衡它们之间的期望偏差和风险，同时根据经营趋势及品牌公司政策，调控与制定宏观总量数据 总部商品部则致力于对各区部经营特点存销分析，结合商品运作情况进行区部间订单资源合理化的分配 各区部商品部的主要职责就是根据自身需要，科学订货，保证订单质量百分百，保证业绩最大化。 这样的一个清晰的分工管理体系，从机制上保证了商品采购工作的合理进行，而且使得采购决策更加理性、更加客观。 在这里，我也想举个实例来说明一下我们这种管控体系的优势。 大家都很清楚，我们的期货采购是至少提前半年进行的，因此市场的风险性，很多事情都不一定是完全按照我们的预测轨道去完成，比如销售业绩趋势如果低于原来的设定的目标时，就需要对它所导致的存销比指标变动的范围做出预估，由此带来的库存变化又决定了业绩结构组成的变动（也就是新品销售占比），因此，都要与时俱进地去看，在不同阶段动态调整某一项或几项指标，最终实现风险控制在最小，同时最大程度保证经营正常运转。在这里，我也通过一个实例来给大家说明一下我们动态评估的重要性。 其实，开始从商品部调到营运规划部的时候，我心里也在打鼓。必竟在商品部做了那么久，各项工作都是轻车熟路了，但通过营运规划部的定位和职能做了一些梳理，我意识到这个部门其实是一个综合性很强的、非常核心的一个管理性的部门，和过去在商品部这样的业务部门的角色有很大不同，所以我欣然接受了。 通过这不到一年的工作开展，我对营运规划部的工作也有了一些体会，是这样： 1、如果说商品部是我们生意的一个核心要素，那么营运规划部就是一双穿针引线的巧手，其实我们部门还有两大块职能今天就没有时间细讲，我们的职能贯穿在各个业务环节当中，确实起到呈上启下、贯穿连结的作用，与各业务部门强调各自领域相比，我们的着眼点是管理的规则与整体方向。 2、营运规划部的工作需要非常高的严谨度和逻辑性，我们是经常发布每一项流程、每一个指令、每一份报告，如果不够清晰明确，在执行当中就会引起大家的理解错误，带来执行上的偏差。严谨度和逻辑性是我们完成好工作的最重要的素质要求 3、营运规划部的工作面监着许多新的任务要去展开，现有的一些管理方法也是应当适时做出调整才能适应公司发展的，而这些工作基本没有成熟的模式和途径可以复制，所以是需要具备持续的创新意识，不断地提出一些新理念和新思路，成为公司引领方向的部门。这既是我们工作的压力同时也是动力。当新的思路或新的项目推出，能够得到大家的认可，就是我们最高兴的事。这就是我近一年来在营运规划部的工作体会。 相信在今后的工作中会有更多的感受和经验能够和各位再次分享。我的报告结束了，谢谢大家。 总结刚才我所谈的几个话题，我们最终想向大家传达的是我们的管理理念，我们讲的目标管理，就是要从现状出发来决定未来的预估。；而我们谈到通路预算管理，强调的其实是说，预算分配是以经营效益的好坏来评估的。而对于OTB的中央控制，我们的目的并不是简单进行中央集权，是希望在控制的同时，和大家协同一致，取得1+1大于2的理想效果。 希望大家能够记住这三个管理观念，并能够找到我们开篇时问题的答案。 那么在今天的最后呢，我想谈谈个人在营运规划部工作以来的一些感受。因为今天既然是现身说法，所以我也简单地谈谈我自己的心路历程 我们在做NK09Q3季期货采购的时候，当时，我们总部做北区整体评估后OTB的总量比08年同期是负成长35%，这个结果品牌公司有很大的情绪，给到我们各区部很大的压力。而我们内部呢，个别存销健康的区部又担心自己的订量不够，想多订点货 这个例子很好了证明了我们这种集中权限，集中整合资源的管控体系的优势。 * * 如何进行目标管理和预算管理 北区营运规划部 韩燕莉 2008年7月开始投身于北