项目管理与应用教学课件作者周苏张丽娜第04章节项目整合管理.pptVIP

第4章 项目整合管理 项目整合管理（又称项目集成管理）包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动，它确保项目所有的组成要素正确地结合，以成功完成项目。图4-1概括了项目整合管理的各个过程。 第4章 项目整合管理 在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理各知识领域之间的依赖关系。 第4章 项目整合管理 当各过程相互作用时，对项目整合管理的需要就显而易见了。例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合成本、时间和风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时，可能又需要再次进行上述某个或某几个过程。项目的可交付成果可能也需要与执行组织或客户组织的持续运营活动相整合，或与考虑未来问题和机会的长期战略计划相整合。 第4章 项目整合管理 项目整合管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保其与项目管理计划及可交付产品保持一致。为了取得预期的项目绩效，项目管理工作者会以不同的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程。项目经理和项目团队必须考虑每一个过程，以决定在具体项目中实施各过程的程度。 第4章 项目整合管理 进行项目整合管理，必定要涉及到其他8个项目管理知识领域，它需要项目发起人组织高级管理层的支持和参与。在项目整合管理中，必须要有人来统领项目全局，负责协调为完成一个项目所需的所有人员、计划以及工作，带领项目团队实现项目成功。当项目各目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，必须有人协调和负责向高级管理层汇报重要的项目信息。这个人就是项目经理。 第4章 项目整合管理 项目整合管理是在整个组织的环境中进行的，必须与执行组织的日常持续运作相结合。因此，整合管理除了要协调整合项目内部的各个方面之外，还要整合项目外部的许多方面。为进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有一个好的项目计划。 第4章 项目整合管理 项目管理团队所开展的活动例如： 分析并理解范围。包括了解项目与产品要求、准则、假设条件、制约因素和其他可能影响项目的因素，并决定如何在项目中管理和处理这些方面。 了解如何借助结构化的方法，来利用已有的信息，并将其转化为项目管理计划。 开展活动，以产生项目的可交付成果。 测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标。 第4章 项目整合管理 规划过程组在项目早期即为执行过程组提供书面的项目管理计划；随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，不断推动项目管理计划的更新。 项目整合管理的“结束项目或阶段”过程将在本书第13章进行介绍。 4.1 项目管理的基本概念 制定项目章程是准备一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目经理应该参与制定项目章程，因此，应尽早确认并任命项目经理，项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。 4.1 项目管理的基本概念 项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。项目章程经项目发起人签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。 图4-2显示了本过程的数据流向图。 4.1.1 项目工作说明书（SOW） 工作说明书（SOW——statement of work）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书：对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。 4.1.1 项目工作说明书（SOW） SOW须涉及： 业务需要。可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。 产品范围描述。记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。 战略计划。所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。 4.1.2 商业论证 商业论证或类似文件可以从商业角度提供必要的信息来决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。可基于以下一个或多个原因而编制商业论证： 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）； 组织需要（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）； 4.1.2