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企业跨国并购文化整合探究 　　【文章摘要】 20世纪90年代以来，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购使各个大型企业能利用各种有利条件和优势绕开海外市场各种壁垒，以较低的价格进入和扩展海外市场，并且很快获得规模经济效应，但是据调查，在所发生的并购活动中，有大多数的并购活动至少在财务上看是失败的。本文以跨国企业为背景对其文化整合作了相关研究。对我国企业的文化整合存在的问题和应如何采用相关策略作了相关解释。 【关键词】 跨国并购；文化差异；文化整合 1 跨国并购文化的概述 所谓跨国并购文化整合是指对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一，增加文化差异带来的文化价值，进而增强跨国公司的全球竞争优势。 当企业并购行为没有取得预期的经济效益时，企业并购双方的文化差异往往成为并购失败的替罪羊。其实，跨国并购面临的双重文化差异本身并不一定就是负面因素，这种文化差异可能会导致文化冲突，同时也可能带来了解和学习不同文化精髓的机会，因此并购失败的真正原因是缺乏管理和整合跨国并购面临的双重文化差异的有效手段。 2 中国企业在跨国并购中的文化整合的主要问题 跨国并购是企业寻求发展与扩大生存空间的重要途径，从中国企业跨国并购的实践来看，目前主要存在两个方面的问题。 2.1 从宏观上看，现行的体制尚不完善 国家对外投资项目审批制度仍较为僵硬，政策支持力度有待提高。按现行规定，凡海外投资超过一定规模的项目，都要上报国家外经贸部审查批准，涉及不同行业的还要进行会审会签，决策审批迟缓，增加了大型企业发展跨国经营的困难。金融信贷体制对企业筹资、融资等方面等限制和约束仍然较多。现行的金融信贷体制对企业筹资、融资等方面限制和约束仍然较多，特别是外币贷款，还要受特定外汇额度的限制，这就使很多企业失去一些有利的跨国并购的机会。在境外融资方面，有些企业己具备股票境外上市或发行债券的条件，但由于受到额度和审批限制，往往失掉良好的机会。 2.2 从微观上看，企业自身的整合能力不强 企业跨国经营的战略规划失当导致跨国并购失败。我国一些企业在从事跨国并购时，缺乏科学合理的战略规划作指导，对自身的优势与劣势认识模糊，致使并购效果欠佳。跨国并购后企业整合能力不足，导致管理失控，并购收益不明显。企业在进行并购整合时往往集中和主要注重在兼并收购的谈判上，而事实上兼并前的调研分析、评估和尽职调查以制定明确的兼并策略和兼并后的整合均具有同样重要的作用。在跨国并购中，由于企业文化的不同，尤其是中西方文化的巨大差异，常常使跨国并购完成后，企业的管理方式和经营管理行为很难得到原企业员工的广泛认同，致使骨干员工流失，并购效果大打折扣。跨国并购相关方面的经营管理人才缺乏。中国企业要在跨国并购中取得成功，需要大量的专业人才，他们应能了解国际政治、经济、社会文化环境以及东道国的法律法规，并善于抓住机会，能对并购后的企业进行整合与管理，而目前人才的缺乏是制约我国企业跨国并购发展的一个重要因素。 3 中国企业跨国并购中文化整合的战略选择 3.1 充分了解与被并购企业的文化差异 从全球并购活动的实践来看，许多企业在进行并购活动时往往过于专注于战略经济方面的考虑，而忽视了并购双方的文化差异可能引起的问题。假如并购文化整合成本十分高昂，那么企业选择并购的经营方式往往得不偿失。在许多企业还有另外一种趋向，那就是容易夸大双方的文化差异，从而放弃了可能创造巨大协同效应的并购机会。要避免上述两种状况，企业的文化整合应该始于并购之前，对文化进行审慎调查。对文化差异进行详细的分析：哪些差异可能导致整合过程的文化冲突，而哪些差异对整合过程是没有影响的，如果两个企业的文化无法融合，并购行动应该及时终止。 需要注意的是在分析文化差异时，要注意战略性文化差异。企业应该尽量选择小战略性文化差异组合的并购形式，这种类型的并购行为获得成功的可能性比较大。 3.2 大力培养跨文化管理人才加强文化敏感性训练 对我国而言，胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈重要是外语沟通能力差，对国外的文化了解偏少。这就需要对人才进行培训，同时加强与国外的文化交流与合作。 培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段，进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通