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瑞士宝盛布局中国迟来者 　　在全球金融领域占据一席之地的瑞士私人银行业务正陷入困境，但瑞士宝盛这家瑞士最大的私人银行集团正在突围，将目光转向亚洲，并着力布局中国市场。 瑞士宝盛2012年10月发表的《瑞士宝盛财富报告》指出，2015年亚洲的高资产净值人士数目或增至近300万人，坐拥的财富总额等值于16.7万亿美元。而中国的高资产净值人士数目增幅最大，将增至146万人，财富总额为9.3万亿美元。 瑞士宝盛亚洲区副首席执行官兼北亚区首席执行官梁伟文接受《新财经》记者采访时表示：“短期内盈利要求不会太强，要看长期增长战略，中国业务平台是全球业务很好的补充。” 然而，其他外资银行早已涉足中国财富管理业务，瑞士宝盛无疑是一个迟来者，尽管底气十足，但如何布局在华业务仍充满挑战。 困境中突围 传统的瑞士银行业靠卖服务赚钱，提供私密、高端、贴身服务，是私人银行业的发源地之一。直到今天，瑞士私人银行业务仍在全球金融领域占据一席之地，其管理全球超过1/3的离岸资产。但这种保守、传统的私人银行业务模式正在陷入困境。 一个消极因素是，到瑞士避税没那么容易了，美国为代表的政府正在加强对税收的管理。2013年1月，瑞士最古老的私人银行韦格林银行（拥有271年历史），被迫关门，原因在于其帮助100多位美国富人逃了12亿美元资产的税额。 有消息称，美国已经圈定了11家瑞士的银行。市场分析人士认为，瑞士银行业信息保密的压力增大，会进一步危及该国私人银行业，其离岸金融中心的地位将在未来被逐渐削弱。 另外，美国式的全产品线私人银行业务似乎更符合“新贵”们的需求，尽管其独立性备受指责，但它们来势汹汹。而传统私人银行业务却缺乏创新，墨守成规，再加上经营成本昂贵，扩张困难，这一切都给瑞士的私人银行业务带来挑战。 瑞士宝盛亦不例外，这是一家传统的没有自营产品的财富管理机构。客户把资产交付给瑞士宝盛，瑞士宝盛根据客户投资偏好和风险承受能力，为其定制方案，收取服务费。 但瑞士宝盛正在突围，一个重要途径是通过兼并加速转型，收购其他金融机构资产，采取既保持传统又能具备迅速满足客户新需求的能力。2009年上台执政的瑞士宝盛首席执行官高力达（Boris F.J. Collardi）此前对媒体表示，这种模式既融合了美国模式的特点，又保留了瑞士模式的传统，更有助于瑞士宝盛在当前的市场环境下取得长足发展。 收购美林于美国境外的国际财富管理业务，假设此次交易转移的管理资产为720亿瑞士法郎，截至2012年6月30日，瑞士宝盛的现有管理资产将增加约40%至2510亿瑞士法郎。该项并购大大增强了其在全球私人银行业市场中的领导地位。 高力达表示，此项收购将让两个业务模式相辅相成，为合并后业务的所有客户提供优越的产品和服务。 2013年1月，瑞士宝盛收购日本TFM资产管理公司60%的股份，将在4月份完成收购。查询2013年2月公布的2012年业绩财报，瑞士宝盛总客户资产上升7%，资产管理规模上升11%，根据国际财务报告准则，其纯利增加了15%，至2.98亿瑞士法郎。 与此同时，该行2012年年底，其按国际清算银行标准的总资本比率为31.6%，而按国际清算银行标准的一级资本充足率为29.3%。 业绩亮眼的背后，收购的协同效应开始显现。 梁伟文做基金经理出身，曾经是操盘手。他在花旗集团工作超过20年，担任花旗环球财富管理亚洲区首席执行官以及花旗集团管理委员会和亚洲管理委员会成员。 梁伟文接受《新财经》记者专访时回忆：“我4年后转做资产管理，花旗集团业务非常全面，有很多轮岗的机会，我从后台走向了前台。”梁伟文在高盛只呆了3年，不过，2008～2011年年底，高盛走了约40个合伙人。 “瑞士宝盛只做私人银行业务，没有其他业务可以让我分心，只需要考虑客户利益。”对梁伟文来说，当前最大的难题，不是尽快扩张，也不是如何在短时间内盈利，而是如何找到合适的本地人才。 梁伟文的工作，要建立强大的合作伙伴关系，吸引和培养更多的人才。梁伟文认为，不管基本面如何，这一轮经济危机的周期与以往不同，经济开始恢复，人们创造了收入，必须投入到有回报的投资品中。 “未来3～5年，市场就会回来。”梁伟文信心满满。 布局中国市场 2011年从高盛亚洲区（日本除外）私人财富管理的联席主管位置离开后，梁伟文把职业生涯的下一站放到了瑞士宝盛，重要原因就是这家保守的老牌私人银行正在扩张亚洲市场，尤其是中国市场。 “我们一直在寻求增长机遇，中国和亚洲越来越重要。”梁伟文接受记者采访表示，“我们收购了美林后，业务发生了很大变化，尤其是对亚洲业务的影响，翻了一倍。” 瑞士宝盛2012年7月正式宣布与中国银行订立