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职业生涯规划:组织和个人双赢 　　20世纪70年代，诺贝尔经济学奖得主舒尔茨第一次系统提出了人力资本理论。今天，越来越多的中国企业，也逐渐将人视为企业最重要的资本，资本具有创造性、创新性、增值性，是知识经济时代促进经济增长的主要原因。我们从过去的人事管理发展到现在的人力资源管理，以及朝向未来的以职业生涯为牵引构建我们的人力资源管理体系，这将是对“人”这个个体最深层次的关怀和尊重，是对“人”的潜能最大程度的发挥和释放。当组织所有者、经营者与员工从分蛋糕的博弈中跳出来，把能量更聚焦于如何共同把蛋糕做大，如何实现组织利润和个人价值的共同增值，那么我们的组织和个人将从博弈走向双赢。 每个人都或多或少地思考过，我目前服务的组织是我职业的驿站还是最终的归宿？组织能否提供个人终身价值的承载能力？何处是我安身立命之所？随着时代发展和科学技术的进步，职场中的个体有着越来越鲜明的个性，对个体价值、个人生活方式的坚持、个体价值与组织价值的结合等有了更多看法，既有更高的创造力、更强的创新性，同时也使组织面对个体相对独立、价值观难以统一的困境，组织归属感较低，职业的变动更加灵活，对职业发展的稳定性及人才队伍的建设有很大影响，对组织的职业生涯管理提出了更高挑战。 那么，组织应如何构建职业生涯管理体系？ 本文将与大家从组织与个体两个层面来进行探讨。组织是平台提供者和游戏规则制定者，而个体应是职业生涯规划的主体，在组织这个载体下实现自我的职业发展。反过来，个体的发展将促进组织平台和组织规则的优化与提升。两者辩证统一，相互促进，共同发展。 首先，组织应根据战略目标构建科学合理的职业发展通道，描绘清晰的、富有弹性的职业发展路径，建立内涵丰富、系统全面，符合企业特色、符合企业现阶段发展需求的任职资格等级标准。提炼各通道各等级所需的行为标准、胜任力要求，清晰描绘岗内晋升、序列内换岗、序列间换岗、职系间转换和升职等职业发展路径，为各类员工提供多重发展通道。当我们完成组织规则的构建，相当于把这个平台的路修好了，接下去需要关注的是，如何帮助个人更有效的进行职业生涯管理，帮助组织管理和开发个人能力，提高个体与职业的胜任度和匹配度。 格林豪斯提出将个体的职业发展划分为职业准备、进入组织、职业生涯立业期、成就期、中晚期五个阶段，这将有助于组织认识不同个体的目前主要状态和发展趋势，针对不同的个体采取不同的职业生涯管理策略（图1）。 当我们进入一家组织时，最终目标是达到个体与组织之间互相适应。新员工的能力必须符合工作的要求，个人需要与组织报酬也应当吻合。在个体进入组织之初，需帮助员工更好地认识组织所提供的职业发展通道与发展路径，通过职业测评、性格测试帮助员工更好地实现自我认知。在融入组织的过程中，新员工们会遇到各种问题，比如想接受挑战、承担责任，但组织会认为你没有经验，认为在此之前你还有很多东西要学。又比如想搞点创造和改革，但组织却有自己的做事方式和行事规则。新员工可能会受挫、碰壁，但新员工需尽快完成“社会化”的过程，学会如何在组织中行事，逐步了解、认同组织的价值观，具备组织所需的能力、期望的行为及社会知识，从而在组织中担当某种角色，真正成为组织一员。组织通常可采取“培训”、“导师制”的方式帮助新员工尽快融入组织。 当工作1-2年后，员工逐步进入“立业期”，立业期最重要的是明确自己的发展目标，立业期是个相互考验的时期，个人和组织都在估量彼此是否契合。职业生涯管理是个动态的过程，个人的目标会随着眼界的更新和获取的信息而发生变化。我们常常看到，在组织中进行职业目标选择时，很多人面临最多的问题是做技术还是做管理。在中国传统“官本位”思想的影响下，大多数人都期望从事管理职位，这种思想或文化的蔓延会使组织发展面临严峻的问题，一个组织的管理岗位是有限的，如果没有机会从事管理岗位，是否只能选择离开组织或一直原地不动；此外并不是所有人都适合从事管理岗位，有的人更适合搞技术，提升组织的技术实力；有的人更适合搞研发，提升组织的创新能力等等。在世界一体化和经济全球化的今天，无论是组织还是个人都应该具备更雄浑高远的格局和兼容并蓄的胸怀。从职业生涯管理体系建设上，企业通过建立“双通道”或“多重通道”的模式，并建立与之匹配的薪酬激励体系，积极鼓励和引导员工发挥自身特长，引导员工关注“内职业生涯”的发展，选择与内在职业锚最匹配的、最适合的发展路径，提供通道转换的弹性发展空间，使员工既能实现自身价值又能获得公平合理的报酬。 当个体在确定了自己的职业轨道，此时对组织的认同和融入问题退居次位，取而代之的是为“取得成就”或“更大授权”而奋斗，从而进入“成就期”。这个时期，员工渴望获得更大的独立性和自主性，渴望扩大自己的职责范围，这时组织可提供具有充分挑战性并具有相应职责的