ERP实施风险及对策分析.pdfVIP

· 开发与创新 · 规划，对项 目的决策、设计、实施以及项 目分阶段的评 f成 了系统持续运行 的关键问题。 价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项 目实施 l 2 ERP项 目实施 的经验总结和解决办法 的效果，使项 目失去了方向，整个项 目是在 跟“着感觉 l 走”，风险之大可想而知。 一 为 了缩短 ERP系统的实施周期 ，降低系统实施成 1．2 项目决策风险 f本 ，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要 ，参照 把ERP看作技术项 目是项 目失败的根本原因。对 l已经成功实施 ERP系统 的企业 的经验 。其实 ，实施 ERP项 目只视为计算机项 目，对管理思想、管理软件、 !ERP确实有经验可循。 管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识 。计算机 2．1ERP系统是一把手工程。同时需要全员意识 系统不是管理 目的，而是管理工具；ERP项 目不是计算 l ERP系统 的成功实施 ．离不开高层领导 的大力支 机项 目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新 ， l持。同时也需要各个业务部门的配合。只有得到了员工 是一场深刻 的管理革命 ，工作量大，涉及面广 ，实施周 ：们的认 同，才能得到他们在工作上的支持 。在企业 中建 期长，是一项非常复杂的管理系统工程。 l立和培养一支具备综合素质的企业内部管理咨询和 ERP 1．3 流程变革风险 l实施队伍 ，使其在项 目结束后能独立有效地进行最终用 对变革风险估计不足导致项 目实施失败 。利益冲 l 户使用指导和系统维护工作 ．这样的 ERP项 目实施才 突。企业以前的业务流程是按照原始的业务来的，那么 r 算得上成功 。 一 旦引入了系统，原有的架构就会受到一定的冲击，这 12．2 统一规划 。分布实施 种冲击不仅来 自于业务层的操作方式的转变，也来 自于 1 在 ERP实施前 ，进行统一 的信息建设规划 ，量化 由于业务结构的改变带来的对原有利益结构的冲击，这 ： 目标 ，分阶段实施 ，并对阶段性工作进行考核 ，确保项 种阻力也是非常大的。比如实施方对流程的修改导致了 l 目如期 ，达标完成。 某部门的权利的减小和原有的利益空间的减小。导致了 l2．3 加强项 目管理 。培训贯穿始终 这个部门的极端不配合。虽说这个可以通过上层施压来 J 运用项 目管理方法论 ．对项 目实施的各个环节进行 解决，但是这种深入内心的抵触会 以各种各样 的形式表 ’ 严格控制。同时要注重培训 ，将培训贯穿于项 目实施 的 现出来，在这种环境下推行方案难度肯定会大很多。如 l各个阶段，不断提高员工的信息化水平 ，以及对项 目的 果企业领导没有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触 l认同度和支持度。 的态度使项 目无法进行下去。这也就是许多人呼吁要将 l2．4 尽量使用 ERP系统的标准流程和功能 ERP实施搞成一把手工程的原因。 一 在 ERP实施过程 中，很多业务部 门希望 ERP系统 1．4 项 目实施风险 l能尽可能和当前的手工操作一致 ，而不愿意改变当前 的 缺乏严格的项 目管理使ERP项 目实施成为 “IT黑 l业务操作模式 。而往往忽略了一个很重要 的问题 ，ERP 洞 ”。应对项 目实施过程 中随时出现的管理冲突、协调 系统是基于最佳实践 ．ERP系统的标准功能往往是系统一 难题和各种复杂的局面．是企业 ERP实施必须面对的 I 最有价值 的部分 ，实施 ERP系统的标准功能可 以满足 挑战。目前国内ERP项 目实施中的突出问题是项 目管 I企业 80％以上的管理信息化要求 。如果一味的做二次开 理和风险处理能力较弱．也是造成项 目延误，甚至项 目 l发 ，只会增加实施工作量 ，延误工期 ，增加实施失败 的 搁浅 的最重要原因。 ： 风险。 1．5 项目评估风险