（最新）案例分析-吉利收购沃尔沃.docVIP

吉利收购原因。 吉利战略转型对技术和品牌的诉求。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 ②提升品牌 吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。 民营企业走出去的一种方式。 吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 学习系统的市场营销规模。 沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。 李书福个人性格因素。 敢赌敢拼敢挑战的李书福的个人魅力也是主要原因。 5、吉利成功并购沃尔沃的原因 金融危机创造了历史机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。实际上，吉利早在2007年9月就开始申请并购沃尔沃，并通过太平洋汽车公关咨询公司与福特保持日常联络。2008年吉利组织了包括富尔德律师所、德勤会计师行、罗斯柴尔德银行在内的项目团队，正式开始运作并购沃尔沃项目。但此时的福特一方面正忙于出售路虎和捷豹，无暇顾及沃尔沃，另一方面对金融危机的认识不够，无心卖掉自己的技术重心沃尔沃。然而随着金融危机的全面侵袭，美国2008年的汽车总销量同比下降18%，福特的汽车销量更是下降21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉于1999年耗资高达64亿美元收购的沃尔沃的全部股权，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。但此时的福特发现，金融危机已经使得全球大型车企无力竞标沃尔沃，因而福特不得不重新考虑吉利，并于2009年10月28日宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购方，随后双方展开了深入谈判。 中国汽车市场的巨大需求提供后盾。受金融危机的冲击，2009年全球豪华车市场大幅萎缩，奔驰和宝马等一线豪华车的年销量均出现较大幅度下滑，而此时中国的豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。沃尔沃2009年在华销量超过2.2万辆，全年销量增长超过80%，其中12月份的单月销量增幅更是高达121%。进入2010年以来，沃尔沃在中国市场依然保持着迅猛增长的势头。据该公司的最新数据显示，2010年1～5月，沃尔沃在中国市场的销量增长了108%。因此，对于沃尔沃来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利显然是个明智的抉择。 步步为营、清晰明确的总体战略。在吉利并购沃尔沃之前，四川腾中重工也拟收购悍马，但相较于此，吉利并购沃尔沃所获得的赞同之声远超反对之音，其中的差别在于，吉利并购沃尔沃符合中国汽车行业目前寻求的发展方向，即环保节能，而收购悍马却并不符合。众所周知，沃尔沃在安全与环保技术方面一直引领着世界汽车技术潮流，如果将其纳入中国企业麾下，无疑将使中国汽车获得全球范围内的影响力，并推动中国本土轿车工业水平的提高。另外，在成功并购沃尔沃之前，吉利也从战略上成功地进行了一系列国际化运作，在资本运营方面取得了一定的经验，如2006年与英国锰铜公司合资重组，在上海生产英国老爷出租车；在香港成功借壳上市；金融危机爆发后成功收购了位于澳大利亚全球排名第二的自动变速器生产商，解决了困扰吉利汽车的重大技术问题，即自动变速箱的研发和制造。 组建了富有经验的并购团队。2007年，吉利董事长李书福寻访到BP（英国石油公司）财务审计师张芃，力邀他加入吉利一起操作并购沃尔沃项目。随后，张芃又推荐了任职于BP政府公关和企业并购部门、谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，并购沃尔沃进入关键时刻，谈判也涉及到更多的运营问题，此时吉利又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人团队为此项并购服务。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。 中国汽车业海外并购提供了经验。北欧国家的劳工关系问题是并购企业最应关注的问题。在这类经济体中，工人担心生产向中国转移会减少他们的就业机会。另外北欧国家的社会保障水平很高，工人也担心