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肯德基连锁店人力资源管理 7 第2章肯德基的发展战略与人力资源关系 肯德基创建于上个世纪六十年代。当年的桑德士上校在烹制的炸鸡中加 入第十一种香料，制作出如今享誉全球的肯德基家乡鸡时，肯定没有预料到 在四十年后的今天，在古老的中华大地上，肯德基大受欢迎的情形。自1987 年在北京天安门开设中国第一家肯德基快餐店以来，肯德基已经在中国的 200多个城市开设了超过1000家的连锁店。 2.1肯德基的发展战略 肯德基作为快餐业的后起之秀，何以能够在中国实现如此骄人的业绩 呢？这首先归功于其“战略性连锁经营”的以弱胜强之道。 肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅 的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。 2.1.1从战略高度优化的企业价值链管理 肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强 大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力唯有在企业价值链中导入 战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有： 其一，全球统一的经营方针：CHAMPS 和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针， “CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消 费者导向。 CLEANLINESS美观整洁的环境。肯德基非常注重顾客用餐的环境。无 论是店外停车场、门口灯箱，还是外部招牌的上校头像，都是一尘不染。店 内环境更是干净整洁。从地面、餐桌椅到洗手台、儿童游乐区，几乎看不到8 一点食物残渣或污渍。 HOSPITALITY真诚友善的接待。只要你一踏进肯德基的门，“欢迎光临” 的声音不绝于耳。你看到的也尽是服务员友善的微笑。帮助顾客，使顾客满 意是每一个员工的职责和目标。 ACCURACY准确无误的供餐。肯德基要求提供给顾客的餐点要准确无 误。为此，肯德基设计了柜台服务的“收银七步曲”，即：欢迎顾客，点餐， 重复餐点，建议销售，配餐，收银并找零，呈递餐点并感谢顾客。其中在重 复点餐和呈递餐点两个步骤中，要求服务员核对餐点内容，确保餐点准确无 误。 MAINTENANCE优良维护的设施。肯德基始终坚持为顾客提供最好的 服务，而保持对其设施的优良维护是其具体的表现。当你在肯德基用餐的时 候，很难发现有地砖破裂或是灯箱不亮，更不会看到水龙头没水或是卫生间 堵塞的现象。设施的优良维护为顾客创造了一个良好的用餐环境。 PRODUCTQUALITY高质稳定的产品。肯德基的产品可谓驰名世界，除 了其使用的神秘配方外，对产品质量的严格要求，是其能够声名远扬的重要 原因。肯德基的原料都是由总部统一采购，而且对供应商有着严格的要求， 从而为卓越的产品质量提供了保证。肯德基为了使顾客品尝到风味绝佳的产 品，经过了大量的试制工作，编制了几百页的产品手册。手册中详细的规定 了各种产品的制作方法和质量标准，既浅显易懂又便于操作，使全世界每一 家肯德基餐厅制作出来的原味鸡块、香辣鸡翅或香脆鸡腿汉堡都是一样的外 观、一样的口味。 SPEED快速迅捷的服务。块，是包括肯德基在内的西式快餐最大的特点。 快速的服务包括快速的点餐和快速的清洁。肯德基要求每一位顾客的柜台服 务时间不超过1分30秒；每一顾客的排队等候时间不超过5分钟；每一张餐 桌的顾客离去后的两分种内必须清理完毕。如此快速的服务速度，满足了人9 们快节奏生活的要求，为顾客提供了方便。 其二，以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。 凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率 已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本 营”。例如2007年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总店额 达到1200家，而麦当劳同期总店数仅为750家。我们可以看到“先发优势” 如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。 保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基中国 完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个 月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。 2.1.2不断提高集成程度的供应链管理 事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，肯 德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供 应商的战略合作伙伴关系。 其一，供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自国 内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主 要有两大措施： 一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27 个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本成为国内鸡类行业中的佼佼者。例 如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70 ％的农