后备人才梯队建设方案_KPV.docVIP

北京长峰医院管理有限公司下属医院 后备人才梯队建设办法 第一章 后备人才梯队建设概要 第一条 后备人才 后备人才指为适应业务需要选定有明确任用职位，具备一定管理知识、技能和发展潜力，能够快速接任管理职位，达成目标的人员。目的将有的人才纳入人力资源开发，实施基于公司发展战略的培养计划，。指导和规范后备人才培养工作，建立后备人才的长效培养机制。解决如何尽快发掘培养干部的问题原则选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位。持续性原则。后备人才工作每年至少开展一次，保证优秀人才生生不息。共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，部门、作为培养基地，共同实施培训工作。人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因任用的，总部可帮助推荐任用。。为下属医院人才培养工作提供支持和指导 一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。 二、后备人才范围： （一）医院后备领导班子成员，按1:2的比例推荐和培养。 （二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按1:2的比例推荐和培养。如有符合条件的优秀干部，数额不限。 （三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至50周岁。其中30岁以下的要有一定比例。 （四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。 三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。 第七条 推荐后备人才的条件 一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。忠诚于公司的医疗事业。 二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。 三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。 四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。 五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。 六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。 七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能够影响和维护企业、员工的利益。 八、自身廉洁：能廉洁自律，不搞特权，处处起到表率作用。 第二章 梯队建设及后备人才选拔程序 第一条 后备人才梯队建设战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 第二条 后备人才选拔程序 一、各 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享 20% 全部 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 50% 全部 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 10% 全部 见习培养 参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 中、高级 岗位轮换 可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式 中、高级 内部兼职 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼 中、高级 第三条 培养内容来源 一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。 第四条 培养内容包含 一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管