任职资格标准体系建立中的问题及对策.doc

任职资格体系建立中问题及对策 摘要： 为了实现企业战略目标，保留企业关键人才，很多企业进行了任职资格管理体系建设工作。在这个过程中，因为缺乏相关理论指导和实践参考，企业面临很多迷惑和不解。本文从实践出发，关键分析总结了任职资格体系建立过程中部分问题，并针对这些问题提出了处理问题四大对策。深入丰富了任职资格管理体系实践和理论。 1.引言 1985年，英国政府委托关键工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一职业资格内涵。1995年，中国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随立即英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总企业、深圳华为技术进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术开始了任职资格管理体系构建工作，伴伴随华为成功，现在中国很多企业也纷纷展开任职资格管理体系建设工作，适时总结分析在这一过程中出现问题并给出对应对策对任职资格管理体系构建有着深远意义。本文则是基于这一目标撰写而成。 2.任职资格和任职资格管理 职位是工作或说任务集合。传统意义上任职资格是指企业中某个职位对任职者要求，包含学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位任职资格管理称之为狭义任职资格管理。职位族是含有相同工作性质和相同任职素质要求同一类职位统称。对于某类职位族，也需要对应任职资格。和职位任职资格不一样是：职位族任职资格不仅仅包含知识、经验和能力要求，还包含职业化行为。以职位族为管理单位任职资格管理称之为广义任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标，依据企业组织要求，对职员工作能力和工作行为实施系统管理。 3.建立任职资格体系过程中存在问题 任职资格管理目标是为了实现企业能力和职员能力协同增加，从而为企业发展和职员职业发展提供保障。任职资格管理体系和职员职化管理存在紧密联络，职业化管理基础思绪是依据企业业务特点和人员成长规律提炼出同类业务人员共同职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员经过定时对职员进行认证评价到培训改善不停提升职员职业化技能和工作业绩。中国很多企业为了建立职员职业发展通道，保留关键人才，全部开始进行任职资格管理体系建立方面探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己合理制度，企业就有了生存下去期望。在任正非这一思想指导下，从1998年开始，华为和NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在企业推行任职资格制度。管理是一个实践而不是一个科学或一个专业，即使它包含这两方面原因。一样，在任职资格管理体系建立方面，实践也走在理论前面。笔者参与了若干企业任职资格管理体系建设工作，总来说，在建立任职资格管理体系过程中，存在着以下问题： （1）缺乏统一计划和系统设计。 任职资格体系建立是一个复杂工作，有必需进行统一计划、系统设计。而且，伴伴随任职资格体系建立，对应激励体系也要随之建立，甚至有可能包含到组织结构调整、工作内容重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成。所以，任职资格体系建立是企业层面工作，要统一计划。不然，就会造成思想差异、方法不一样、力量分散，造成最终结果事倍而功半。比如，某企业在企业层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在实施企业层次任职资格管理体系同时又建立了自己本部门一套任职资格管理体系，这么做造成了管理混乱和资源浪费。企业研发中心任职资格等级划分为6个等级，6级是最低等级，而工程分企业则只有4个等级，1级为最低等级。这么划分后果会造成两类人员相互流动时，等级对应出现困难，给管理带来无须要麻烦。另外对于任职资格评定组织存在着两套“班子”，企业及部门各自建立了自己任职资格评定组织，其结果是反复评定、相互冲突。 建立任职资格体系应有利于职位之间业务配合，为人员调配提供更大空间；有利于打破部门用人差异，实施统一人才管理标准；有力于职员本身能力提升和职位适应性提升。要收到这么效果，其前提就是统一计划、系统设计。因为假如不从企业层次进行计划，就无法打破各部门用人差异，人员调配空间相对也比较小。 （2）职位分类分层缺乏对应标准指导。 职位族划分在建立任职资格体系过程中是一个很关键工作，将会直接影响到任职资格体系有效性和适应性。职位族划分包含两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相同不一样职位进行识别和归类。职位分层是指依据企业战略对人才要求和不一样职位类别工作难度、任职能力要求复杂性来对不一样职位类别进行层级划分。任职资格教授豆世红认为，职位分类分层必需遵照六大标准：和工作紧密结合标准、适应企业发展要求标准、统一分类标准、区分度显著标准、垂直上升和横向流动双向发展标准和突出关键领域标准。 只有遵照一定标准，职位族划分才有依据，才能得到理想结果。某企业在任职资格