以市场链为纽带的大企业管理作业流程再造模式.doc

全国企业管理现代化创新结果申报材料 全国企业管理现代化创新结果申报材料 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式 海 尔 集 团 二000 年 八 月 目 录 内 容 提 要 海尔集团基础概况 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式提出背景 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式内含和特征 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式运作平台 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式步骤和程序 六. 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式运行效果 内 容 提 要 在人类立即进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一个主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户个性化需求，达成和用户零距离、资金零占用、质量零缺点境界，才能从根本上赢得市场竞争优势。这就要求企业职员素质、生产能力、布局、组织结构必需适应个性化市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构步骤改造，没有和个性化需求相适应职员素质和责任心提升，市场反应要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上和国际化大企业竞争，尤其是对于中国企业参与国际竞争更需要取得倍速发展才能在强手如林国际市场占有一席之地，而处理这些问题根本在于从组织层次上必需对原有业务步骤进行重新设计和再造，提升业务步骤响应市场速度，在步骤上和国际接轨；从职员层次上提升责任心和创新能力，建立起职员责任心和个性化需求有机联络管理创新机制，把原来管理控制下建立起来工作责任心转变成自主性工作责任心，从源头上培育和建立连续创新机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出。 回顾海尔发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方法企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段业务步骤再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段管理创新，实质是寻求企业步骤和职员素质和国际化企业全方面接轨，突破“大企业病”瓶颈，处理企业国际化经营过程中倍速发展问题。 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以步骤再造为关键，以订单为纽带，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（步骤）全部有自已用户、每一个人（步骤）全部和市场零距离、每一个人（步骤）收入全部由市场来支付管理运行模式。它关键思想以市场链为切入点，对原来业务步骤做重新思索和根本重新设计，它强调以首尾相接、完整连贯整合性业务步骤来替换过去被多种职能部门割裂、不易看见也难于管理破碎性步骤，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著改善。索酬是经过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取酬劳，假如不能履约，则要被索赔，假如既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。职员行为从过去只对长官负责转变成现在只对市场负责，最大程度地激发了职员创新能力，最大程度地共享了企业公共资源。海尔SST管理集成模式实施十二个月来，大大提升了响应市场速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来消极影响，海尔实践证实SST管理集成模式是成功，同时也总结出适合中国特色业务步骤再造经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提升管理水平和走出困境、参与国际竞争含有很好示范效应和推广价值。 关键词：市场链 大企业 业务步骤再造 SST1 SST是指索酬、索赔、跳闸第一拼音字母缩写。其中跳闸是指 一．海尔集团基础概况 海尔集团是从一个亏损147万元企业，经过发展快速成长为1999年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体国际化企业，从创业之初84年到现在平均每十二个月增加81.6%，销售收入从348万元发展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第一位。 尤其是1999年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来业务步骤进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后步骤进行了整合，在业务步骤上和国际化大企业全方面接轨,实现国际化效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有经营效果。1999年集团营业收入比1998年提升40.31%；工业销售收入215亿元，比98年提升23.14%；利税比98年提升35.81%；出口创汇1.38亿美元，比98年提升123%。现在海尔拥有58个系列，9200个品种产品，1999年海尔家电产品已达980万台。 在开拓国际市场方面，打海尔品牌各类海尔家电产品在全球160多个国家和地域销售，海外营销网点达成36000个，售后网点1900个，建立工厂6个，在建有8个，现在海尔冰箱在美国180升以下冰箱市场份额已经超出了25%，在20XX年1—6月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：