从C公司实践看中小国企绩效管理考核标准体系的导入操作.doc

从C企业实践看中小国企绩效考评体系导入操作 绩效考评是人力资源管理难中之难一个关口，相对于各大中型国有企业，中小国企管理水平更为微弱，而绩效考评推行也是难上加难，更不用说伴随现代管理演进，将传统绩效考评也逐步上升为绩效管理了。这一个从无到有，从有到完善循序渐进过程，往往需要依靠于第三方推进。　　C国企是某全国特级施工企业下属分企业，主营公路桥梁施工，年完成产值四亿多元，施工点遍布某省各市、县，企业所承建多座大桥被评为国家优质金奖（鲁班奖）、国家优质银奖。绩效考评作为现代人力资源管理工作中一个步骤和过程越来越受到重视，各企业全部纷纷仿效和施行，C国企也曾自行设计过一套绩效体系，但实施两个季度后就不了了之。即使该企业荣誉无其数，项目组仍给了C企业一个“国企中国企”之中肯评价。　　确实，对职员进行有效绩效考评能够对职员在一定时期内工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全方面、客观评价，经过奖勤罚懒、优胜劣汰等方法激励职员提升工作主动性质量，并最终提升企业生产效率和经济效益。然而，并不是全部绩效考评体系全部能确保这一点。项目组经过C国企绩效考评体系导入和实施经验来看，认为真正要把绩效考评做实做好，必需依据中小国企实际情况量体裁衣，方案设计要有可操作性，而不是盲目标照搬照抄，依样画葫芦，不然不仅不会达成预期效果，反而会产生更多矛盾和危机。　　一、中小国企绩效考评导入实施过程中存在部分关键问题　　1、 人员素质较差　　中小国企人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业人力资源工作者水平亲密相关，指望她们来建立和完善企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方帮助设计和导入绩效考评过程中，她们所起作用也更多只是操作实施者。C国企原来每次进行绩效考评全部按程序召开了职员动员大会，把考评关键性、必需性及多种多样益处全部进行了宣讲，但还是力不从心，结果在访谈过程中，职员对绩效考评工作很多不满随地可见。　　从中小国企职员方面来看，仍然存在较多抵触情绪，认为搞绩效考评就是要扣工资、砸饭碗，目标就是搞下岗政策。这部分职员长久在国有企业工作，或长久从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，主动性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动职员反对绩效考评或有意拖拉，对考评造成极大障碍。　　2、 工作分析不足　　绩效考评实施必需有一定基础和前提保障，在企业人力资源管理和开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，和岗位对职员素质要求是全部些人力资源管理和开发工作基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部各工作团体及职员实际工作行为进行考评，判定其行为和企业所要求职责规范之间拟合程度，并以此作为绩效衡量标准和考评依据。　　在目前中小国企中，大多数企业工作分析工作并未得到有效开展，不少企业连简单岗位说明书全部没有，对企业内部各工作团体及人职员作职责界定大多是模糊不清，这是国企多年沉淀下来一处弊病，自然造成难以对职员工作完成好坏进行衡量。C国企基础，也仅仅停留于依据三标一体化管理体系要求，对各个岗位职责相当简单粗糙描述。　　3、 指标设置不合理　　C国企曾出台一套绩效考评体系，据称是人事部主管花周末两天时间翻书翻出来，效率之高赶超项目组，呵呵，不过质量可切切不敢恭维。该体系在指标方面重视主观非量化指标评价，缺乏客观可量化指标考评，各定性考评指标评价主观性较大，也没有具体可套用具体等级标准说明。举例来说，在部门考评指标中，有服务质量、工作效率等等，这些考评指标判定通常是分为多个等级，如“很满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“很不满意”等，但到底怎样清楚而又正确套用这些等级，比如说“满意”和“尚可”怎样界定才能让职员心服口服？缺乏五级明确定性描述来进行多维度评价，考评者往往是依据自己印象、自己主观判定进行评分，甚至部分考评者会加上部分个人喜好原因。这也是该套绩效考评方案存在较多水分、职员投诉高、意见大根本原因。这个问题是中小国企绩效考评工作中普遍存在一个问题。　　绩效考评关键就是“绩”和“效”，也就是职员工作成绩、效果。不过中小国企绩效考评往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下功夫，而对工作绩效既实际能够量化工作结果则简略带过，更不用提KPI了，这是国有企业长久存在体制矛盾一个缩影。　　4、 人情分严重 　　人情分问题往往是很多中小国企难以跨越又一道鸿沟，传统国有单位气氛，大锅饭思想仍然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考评，不把绩效考评作为一项关键工作来完成，只是简单应付了事。原因就是她们没有真正了解考评关键作用，没有认识到绩效考评是一项综合系统管理工程及它巨大作用，只是简单认为绩效考评就是简单工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。　　另外，一部分领导