第二章客户服务与需求管理.pptVIP

51 第二章客户服务与需求管理 2.1 客户服务 2.2 需求波动和管理 2.1.1 实现客户价值 客户价值（1）：发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别。 案例：卡特彼勒的成功之道 卡特彼勒公司是一家在市场上处于全球领先地位的企业，它向建筑业或采矿业销售机器与柴油发动机。多年来，卡特彼勒不仅关注生产能力和新产品开发方面的提升，还把目光投向了客户支持与反应。支持这些创新行为的基础，是源于对创造出色的物流与供应链管理能力的不懈追求与重视。卡特彼勒因其客户支持而获得了世界范围内的赞誉，特别是即使投送地点在天涯海角，它也能在48小时内到货。在使用卡特彼勒设备的企业中，“停机时间”的成本非常巨大，因此相应的服务也就格外重要。通过与在世界范围内的经销商和批发商之间的亲密合作伙伴关系，通过先进的库存和信息管理系统，卡特彼勒提供了高水平客户服务，因此也实现了客户价值。 客户价值（2）：顾客对公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。 与需求一致 产品选择 价格和品牌 增值服务 关系和经历 与需求一致 需求可以预测的产品----传统的大批量、精益制生产比较适合。 变化速度很快的产品----强调提前期短、柔性高和速度快。 还需要关注提供顾客通道。 产品选择 产品选择的多样化，使得很难预测顾客对某种具体规格产品的需求量，从而迫使零售商和分销商必须保持大量的多样化库存。 面对产品多样化，有三种选择： 专门提供一种产品，比如星巴克。 可以“一站式”购买各种产品的超级市场，如沃尔玛。 专门提供某一类产品的超市，比如办公品超市。 如果选择多样化经营，我们也有相关的运作模式： 戴尔首创的按订单生产模式。 对于生产提前期长的商品，可以采用在大的配送中心保留较多库存。实际上是一种“风险分担”模式。 只提供几种固定的，能够囊括大部分顾客要求的选择方案。 价格和品牌 尽管价格并不一定是顾客考虑的唯一因素，但任何产品可被接受的价格范围都很有限。 品牌，在顾客脑海里是质量和声誉。如果有了很高的品牌声誉，就可以开出比别的品牌更高的产品价格。 增值服务 增值服务暂时没有统一的定义，但其核心内容是指根据客户需要，为客户提供的超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。 原因： 产品同质性，使得仅仅通过产品本身来获利和竞争优势的可能性降低了。 不断增加的顾客期望。 信息技术的发展提供了实现增值服务的可能。 关系和经历 通过开发关系，在顾客和公司间建立更加紧密的联系。 客户交互式沟通、客户数据库、交互式体验方式（主题社区）等都是有效的客户经历。 2.1.2 什么是客户服务？ LaLonde与Zinsezer把客户服务进行了分解： 交易前要素 交易中要素 交易后要素 简要列举 交易前要素 客户服务策略的书面文书 是在外部交流还是内部传达？是否被充分理解？是否足够具体、量化？ 易接近性 是否容易联系或进行交易？联系渠道是否单一？ 组织结构 是否设置了客户服务管理体系？对服务过程的控制水平如何？ 系统灵活性 是否能够随机应变地调整配送系统，以迎合特定顾客的需求？ 交易中要素 订单周期时间 从收到订单到投递耗时多久？可靠性和变化性如何？ 库存可得性 对于每张订单，多大比率的需求可以由库存直接提供？ 订单完成率 在固定的前置时间内，多少订单被成功完成？ 系统灵活性 对于那些被要求的信息，做出回复的时间多长？是我们通知客户相关问题，还是他们联系我们？ 交易后要素 配件可得性 维修配件的库存水平多高？ 上门服务时间 维修人员到户所花费的时间？首次呼叫成功率？ 产品追踪\保证 能否确定客户以前购买的单个产品的位置？是否可以按照客户期望的服务水平维持\延长我们的保质期限？ 客户投诉、索赔等 对客户投诉和退换做出迅速反应的程度？是否用反应灵敏度来衡量客户满意度？ 售后服务比较案例 1992年，凌志轿车刚在美国有立足之地。4月，因为一些微小的刹车和液压系统缺陷，它召回了LS400车型。起初，车主很担心，因为他们刚从一个以可靠闻名的公司购买了昂贵的汽车。然而，在电话里的客户服务代表的表现让他们十分放心。他们请求客户将汽车停在家门外，便于被运回。在约定的当天，凌志的代理人将车运走，并留下一辆相同的车作为这一天的替代品，晚上汽车被归还，并且已经被修理和清洁过，邮箱里装满了汽油，还附有免费更换机油的保证书。 1986年，有一期电视节目报道，车主声称奥