实践社群及其对组织的价值.docVIP

104年度閱讀學習社群研討參考資料 實踐社群及其對組織的價值一九八八年，來自日本的競爭幾乎讓克萊斯勒公司（Chrysler Corporation）倒閉，沒有人料到，這家公司竟然可以起死回生〔目前屬於戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司〕，而且一部份得歸功於以實踐社群為基礎的創新知識系統。過去許多競爭者可以在不到三年內讓新車上市，可是克萊斯勒典型的新產品開發週期卻動輒五年。這要如何在市場上競爭？當時最該做的事，就是大幅縮短產品開發週期。克萊斯勒的故事大家耳熟能詳，然而實踐社群所扮演的角色卻鮮為人知。那時候，克萊斯勒是一家傳統、大規模製造業的組織，旗下有設計、工程、製造和業務等功能單位。設計部門將新設計案送到工程部門，工程部門再提出需要修改的部分，退回給設計部門，要求重新設計，而且往返好幾次。然後設計案再送到製造部門，製造部門又會將它送回給工程部門，要求重新設計，直到製造部門認為那部車看來「可以製造」。不同單位的本位主義，限制了部門間的互動，在必須互動時，也造成更多非必要的過程，不斷打太極拳，不斷重複所導致的遲緩，都成為系統的一部份。最後他們決定徹底重整單位，工程師現在屬於「車輛平台」部門。這些平台是以產品為導向的跨功能結構，專注在某一型的車輛上，如大型車、小型車、箱型車、卡車和吉普車。每個平台必須對整部車開發的所有階段負全責，平台內所有的專業工程師都由平台主管統籌管理，因此，他們最重要的任務就是專注在開發某種車輛。例如，如果你是煞車工程師，你主要的效忠對象、報告的對象，以及績效評估，都不在煞車部門裡，而在平台裡，如小型車或箱型車平台。最後，汽車平台的做法將產品開發週期從五年減少到兩年半，也省下許多研發成本。但重整還是得付出代價，很多問題開始出現，同種類的零件出現不相容情形、和供應商的關係不協調、創新無法擴散到全公司、重複犯錯等等。公司獲得專注於產品的優勢，卻減損了從經驗學習的能力。一定有什麼辦法可以解決平台這個概念所形成的問題。顯然跨平台間的溝通是必須的，從前相同功能小組的同僚們開始非正式聚會。經理們認為這些非正式聚會對加速跨平台學習的過程很有價值，同時維繫工程師們向平台負責，在裡頭擁有正式的報告管道。他們沒有將這些新興的知識團體正式化，變成矩陣結構，而是維持非正式組織的型態，但鼓勵並支持他們，科技俱樂部（Tech Club）於焉誕生。科技俱樂部對他們的專業領域，負起更積極的責任，例如，在設計案要通過品質檢驗那關時，替成員做設計評估。一九九六年，一位工程經理想起一個舊點子，打算編一本工程知識手冊（Engineering Book of Knowledge，EBoK），建立收錄工程師工作所需的相關知識、工作守則、最佳實務、所學的教訓以及供應商明細等的資料庫。工程知識手冊要成功，一定要由工程師自己負責編撰，並且維護、更新其內容，許多科技俱樂部的領導人，認為這個計畫是個凝聚科技俱樂部裡的知識，並加以管理的機會。將工程知識文件化，以前就試過好幾次，但現在它是活動的一部份，也是負責工程設計的社群自我認同的方式。社群共同負責編撰，是工程知識手冊能夠成功的重要因素。隨著時日推移，科技俱樂部積極創造自己的價值，也成為克萊斯勒工程師生涯裡不可或缺的一部份，工程師發現參與俱樂部有助於他們的工作，而且花下去的時間是項很好的投資，能節省日後的時間，也增加他們設計時的自信。碰到特殊問題時，他們有機會獲得協助，學到別人發現的事情，同時探索新科技。今天，公司正式承認的科技俱樂部有一百多個，還有一些新成立的，它們負責很多知識活動，例如將學到的教訓文件化、將他們領域裡的實務標準化、給新人入門指導、對汽車平台提出建言，和供應商一起研究新科技。透過科技俱樂部，克萊斯勒實現了今天我們稱為「實踐社群」的價值，他們是先驅者之一，但現在已經不是獨特的組織，實踐社群已經變成散佈到全世界的運動。站在知識經濟尖端的公司，都因實踐社群而成功，不管他們是不是用這個名字稱呼這群人。世界銀行以知識和金錢來實現打擊貧窮的願景，靠得就是由雇員、客戶和外部伙伴所組成的實踐社群；殼牌石油仰賴實踐社群來保持橫跨眾多事業單位、地理區域和專案團隊的技術領先。麥肯錫公司以實踐社群來維繫世界級的專業知識，這些知識對客戶很重要，而客戶們已經變得愈來愈聰明，要求愈來愈多了。成功者的名單可以繼續寫下去，在所有產業中，公司實踐社群是要面對與日俱增的複雜知識挑戰的重要性，他們瞭解到必須認同、培養這種社群。此外，一旦這些社群在組織裡成為被認可的社群，就能創造出許多以前沒有發現的新機會，以知識、人際聯繫、解決問題和創造商機將組織進一步整合。而且因為實踐社群不為機構裡的層層牽制所限，他們的潛在價值將超過任何單一組織的疆界。什麼是實踐社群？實踐社群是一群人，藉由持續的互