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封面专题： 抢占生活方式 栏目：中国实践（11P） 字数： 14700 ■本刊组织策划 本刊研究部/本刊编辑部 实践篇： 追寻马可波罗的营销战略 研究篇： 企业成长的必要策略（暂定） 从生活方式中寻找营销问题的最优解 生活方式很快就要成为一种稀缺的营销资源，不在于你现在怎么做，而在于你的战略。同时，这一机会也在考验那些试图在这方面有所作为企业的速度。 万科是什么？万科说不要再以为他是房地产开发商了。“万科今天为业主提供的，不仅仅是建筑，更是一种生活，一种健康丰盛的生活。生活是万科最朴素的出发点，亦是万科坚持不懈所追求的终点”，这是万科2007“国际家庭居住解决方案”诞生时的一个宣言。“国际家庭居住解决方案”不仅仅是从建筑、景观、装修这些硬件上诠释现代生活，更是从人们对居住的精神，心理的需求层次上来寻求最佳的解决方案，为居住提供舒适、贴心的软环境。万科将事业扩展到了更大的平台。 宜家是怎么样一步一步成长为今天的全球500强的？如果是当初的就卖几件家具，恐怕没有今天。“简单生活”，这就是今天的宜家。 本期中国实践对于马可波罗瓷砖的研究，试图在揭示这样一个主题：通过对马可波罗瓷砖战略形成的追溯，寻找马可波罗瓷砖成功的真正原因，这个原因我们认为表面上看马可波罗瓷砖的成功在于实施了产品的创新与营销，本质上是成功地实施了生活观念、方式的创新与营销，并且通过一系列的务实策略捍卫自己开拓的蓝海市场。在营销中，有形的产品仅仅是一个载体而已，它不是最重要的；产品中内含的能满足消费者特定需要的、特别是未被竞争对手所发现的存在于消费者潜意识里的需求的特性或功能才是更重要的。 今天的竞争之所以从产品竞争演变为生活方式竞争（解决方案的竞争），实际上在于市场环境变得日益复杂，消费者行为发生了很大的变迁，他们变得越来越“懒惰”和“傻瓜”。 实践篇 追寻马可波罗瓷砖的营销战略 ■张兴旺 在中国存在这样一大批企业，他们似乎没有战略，至少公司文件库里没有公司战略清晰的描述文本，但他们非常成功。这样一类本土企业，有着自己一套清晰的市场作战方法，在外界看来似乎他们在打着“迷踪拳”，然而这一类企业的确存在着战略，只是他们的战略存在于公司的“某一角落”或者“公司的空气中”，等待着被探索挖掘出来。在这之前，这一战略已经指挥着企业开始有序作战。 马可波罗瓷砖所在的唯美集团，就是这样类型的企业。 到2007年底，唯美集团销售额预计将进入中国建陶行业前三甲，马可波罗瓷砖如今不仅是中国亚光仿古瓷砖领域无可争议的领导品牌，而且是中国单一品牌瓷砖销售冠军。而10年前，他还是一家资产为负200%的企业，今日的竞争对手，当时已经在行业内有相当的影响力。 那么，马可波罗瓷砖又是怎样一步步走到今天的呢？ 创建新品类，马可波罗仿古瓷砖〔〕 聚焦和速度战略〔〕 速度成为马可波罗等同于仿古砖品类领导品牌最为重要的运营行为，在求生和发展的本能驱使下，马可波罗建立起能保障企业速度的运营体系，在马可波罗，让我们对速度含义有了重新的理解。（小贴士） 差异化战略，马可波罗瓷砖小获成功，使得他与竞争对手区隔开来。 也许是多年来企业一直处于生死边缘的原因，唯美集团董事长黄建平先生充满危机感，他知道唯有乘胜追击，才能保持胜利的果实并扩大战果。“小市场，大份额”就是当时提出来的阶段战略，这一战略实际上就是聚焦战略——集中资源，围绕马可波罗产品，在仿古砖领域做到最强、最好。 虽然在仿古砖领域有着先发优势，然而仅仅有聚焦战略还不够，还必须有速度，以速度冲击规模，才能使得相对弱小的唯美健壮起来。仿古砖在当时是一个很小的细分市场，行业内强势对手根本没有重视与关注，给马可波罗瓷砖一个快速成长的空间。 事实上，从制造角度看，仿古砖没有重大竞争壁垒，国内大部分的瓷砖生产企业都可以生产相类似的产品。然而，马可波罗瓷砖硬是通过速度，形成了营销上不可逾越的竞争壁垒。 关于速度的形成，唯美有深刻的认识，只有速度才能做到渠道上后发制人，才能积累领先渠道的能力，在产品有先发优势的前提下，通过速度加强了在这一领域的领先竞争能力。这一系列扎实的运营活动有： 虎狼之师的团队打造。〔〕〔〕〔〕〔〕〔〕 影响马可波罗瓷砖发展的关键性事件，让我们思考，中国企业应当建立起专为自己企业服务的知识管理部门。这是马可波罗瓷砖实践为我们提出有益的帮助之一。马可波罗瓷砖也从这一关键的事件中让许多无意识的行动变为有意识。（小贴士） 企业的高速发展不可避免地为唯美带来了一些问题，当马可波罗瓷砖达到一定规模的时候，他必须直面竞争。2002年，面对建陶行业渠道的又一次革命——渠道重心下沉到以终端为主，企业渠道的建设方向该如何定？未来马可波罗产品方向到底应当如何走，这些决定企业方向性的东西到了该彻底理清的时候了。 黄建平感觉到企业通过