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提升营销系统组织功能三点冷思索 　　营销系统是现代企业经营管理当中的一个难点，对于如何提升营销系统组织功能，我这里提及几点与大家一起探讨。 营销系统管理的盲点与误区 说到营销系统的组织功能提升，我们应当回到市场经济刚刚建设起来，国民企业刚刚有营销概念时候的一个惯常做法，大家经常都会提到计算团队产值的问题。企业要把产品卖出去，于是就挑选一批能说会道、公共关系能力比较强的员工，派出去，也就有了驻外营销机构，而对于驻外营销机构的管理却存在着很大的误区：第一，企业只看销售系统的投入产出比。企业为了提高销售人员的工作积极性，一般采用“提成返点”的方式。紧接着出现第二个问题：营销人员要开拓市场，要给客户买礼物，打电话，住宾馆等等，于是就出现了职务消费的问题，在当时这是非常难控制的，这时候企业对于这部分市场开发费用干脆就采用“承包制度”。为什么“提成返点”和“承包制度”容易被大家接受呢？很明显，从管理的角度说，它有几个优点：管理思路非常清晰，操作起来很容易，管理很简单，只要到帐了该报销的报销，该领现金的领现金，见效特别快。从员工角度看：个人利益非常鲜明，员工认为是在给自己挣钱，干劲非常足，而且牟利的空间相对说比较大。而从驻外机构角度看：机构经营自由度开阔，监控角度也明确，控制起来也不难。所以这种方法就很容易被大家接受，有相当大一批民营企业，包括国有企业在走进市场初期对待营销系统的思路就是这样一个起点。 同时，这个起点也带来了一系列的问题，首先“提成返点”实际上是改变了雇佣关系。员工应当是挣薪酬的，实际却成了合作伙伴，享受资本分红；其次从文化的角度上，扭曲了企业文化。薪酬是私，职务消费是公，市场开发费用也是公，把这些全部打包后就形成了一个错误的企业文化叫公私不分，而且节约归己，助长了“假帐合理”。第三，阻滞了团队合作。“提成返点”最初都是针对个人的，以个人的能力为基础会导致内部的激烈竞争，个人之间的竞争就会破坏团队，过度依赖个人能力，抵消了组织功能的成长和发育。从驻外营销机构的角度上说，“承包制度”就是让一个团队来分红，导致驻外机构各自为战。 作为老板，是要考虑利益的分享，但是同时一定要注意利益的分享在我们企业内部应当是针对团队的，而不是跟个人之间的分享。企业如果简单地光去看投入产出比，把管理弄到最简单的地步，这种放权摧残的就是组织功能。 第二，企业把费用自主权当作利益赠予。企业有时候会给基层的驻外营销机构一些财务自主权，默许财务帐上公私不分的暗箱操作，也就是说允许做假帐，这时财务自主权就变成了利益。还有很多企业对驻外营销机构只认结果，对其和终端销售商的交易与联盟放弃了监控。 第三，对“一把手”的无原则信任。企业有时候对一个驻外营销机构的一把手采取娇宠式管理，老总把各地的营销经理都招来一块吃饭，拍拍肩膀，解决点家庭的困难，说几句很热情的话，偷偷地塞点奖金，认为抓住了一把手，这件事就解决了，其实这一点非常危险。我们的驻外营销机构一把手当初拳打脚踢，使尽浑身解数，把机构弄起来了，他也会问，这个机构是谁的？作为上级组织到底出了什么？这种事情跟道德没有关系，背后其实就是利益，利益摆不平，这种感情上的一些投资，应当说不起根本性作用。 所以我们强调组织功能，一定是通过组织的不同角度，用一种规则对驻外营销机构进行控制。如果驻外营销机构管理不好的话，很容易形成一个自成一体的诸侯经济，对驻外机构的管理也会出现盲点： 首先，驻外营销机构长期地脱离企业本部。在家靠父母，出门靠朋友，营销人员要为自己去营造自己的小单位。从文化角度来说，驻外营销机构的一把手的影响力会比老板更大，大家知道企业文化应当说就是老板的文化，企业文化的基因是老板提供的，而员工只认他的顶头上司，这样企业文化就很容易变成一个小单位的文化。其次，驻外营销机构拥有经营管理自主权，叫“将在外军令有所不受”。组织对驻外营销机构的经营管理权、财政的运筹权、公共关系的权利都有一定的放权，如果不放权市场打不开，如果放权却又控制不了，这个事就麻烦。第三，驻外营销机构存在明确的团体利益。经济的利益，团队的荣誉，职责和权利，这些都应当成为我们关注的焦点。现在很多营销的一线人员地位相对比较特殊，比较简单的营销系统往往是独行侠的大舞台，个人的独立工作能力往往被夸张，而且这些人直接面对市场的激烈竞争，也存在着获取个人利益的机会。我国进入市场经济这二三十年，初期市场的各种弊端，应当说在营销系统表现得相对比较明显。我们现在大多数的营销还是用关系营销。 营销系统组织发育的一般规律 企业的营销常见的模式主要有三种：第一种是自主营销，也就是自建一个完整的营销组织，自主销；第二种是批发分销，可以依靠零售项目，主导批发机构，也可以依靠经销商网络，负责一级批发：第三种是卖场信托，就