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浅谈企业并购后主要问题 　　摘 要：现代企业做强做大的一个重要方式就是通过并购，并购有成功也有失败的。比如说：三九集团在其发展期大量并购其他企业促进了自身发展壮大，促进了企业市场覆盖面和占有率的提高，但是在后期毫无目标的并购使得企业走向了破产道路。企业并购并不是是否成功，关键在于并购后的整合，关系到能否真正将两个企业完全融为一体、共同发展。本文就笔者多年的社会实践经验来谈谈企业并购后的战略整合、制度整合、业务整合、组织人事整合和企业文化整合。 关键词：并购 整合 企业文化 组织 制度 企业并购在其1+1的过程中，并购能否成功，不是完成1+1，支付了款项，法人的变换，企业执照的变更等形式意义上的并购，企业并购能否成功，关键在于并购后的整合，整合得好，成功；整合得不好，没有发挥并购效果，甚至失败，为什么这样讲呢？下面笔者从几个方面来分析： 我国《公司法》规定：“企业合并可以采取吸收合并和新设合并两种方式，一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收公司法人注销，公司解散；两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。” 从理论上看，企业并购对于实现经济结构的战略调整，促进资产流动，扩大生产规模，提高经济效益，实现资本和生产的集中，促进文化融合和管理观念的提升等诸多方面都有积极的作用，然而，实际的效果并非如我们的预期的那么好，究其缘由，是因为企业并购作为是一项非常复杂的经济活动，1+1的过程中，涉及到两个企业的战略，业务、制度、组织和企业文化等的整合，如果整合得好，并购的积极效应就会显著。如果整合得不好，并购效应不明显，反而给企业带来损失，因此，注重并购后的整合，是企业并购效应得以体现的保证，或者说企业并购的整合是企业并购效应发挥的支撑条件。 企业并购后的整合通常关注以下几个方面：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。 一、战略整合 “战略”一词最早用于军事领域，战略的失败，是一个企业彻底全局性的失败，企业并购中的发展战略是对企业的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位，广东三水南方镀锌板厂是上世纪90年代当地地方国企比较知名的企业，由于资不抵债，企业面临破产的境地，后来债权人联合并购这家企业，债权人构成的股东由于来自于各自的各个行业，并购之后，没有形成企业未来发展方向的明确定位，对企业未来民展各持一词，董事会下一个战略委员会都没有设置，最后再次宣告破产，所以一个公司战略定位很重要，战略失败等于一个企业的完全失败。 二、业务整合 从我国企业的现状来看，有与客户或供应商并购的纵向并购，也有与自已行业和竞争对手的横向并购等等，所以业务上的整合是一个企业或企业集团做大做强物质条件。 上世纪90年是我国地方国有企业全面亏损的关健时机，政府推进国企改革，建立现代企业制度，实行国企全面改制，在这种择优汰劣的环境中，笔者曾经是一名下岗职工，笔者亲见：三水金叶集团股东跨行业并购三水地方亏损企业，涉及造纸、包装、彩印等制造业，而这几个行业的上游和下游行业十分相关，通过业务上的整合，企业实现全面的赢利，成为三水知名企业，所以业务上整合相当重要。 三、制度整合 所谓制度都是用来规范和约束人的，制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因为制度的不公，导致企业人心涣散，企业缺乏凝聚力，因此并购后必须重视对并购后企业的制度进行整合，比较重要的制度有：薪酬、提名、福利、财务会计、营销、人事、设备、物资和生产管理等管理制度。 我国的上市公司青岛啤酒并购佛山市三水地方国有企业强力啤酒，并购后三水强力啤酒公司更名为三水青岛啤酒公司，青岛集团调来五位管理人员来到三水，从制度方面整合，并入青岛啤酒的营销网络，扩大销售额，中层以上实行年薪制，中层以下月薪制，更新啤酒生产流程的生产线， 当年实现赢利，所以并购后的制度建设在并购后的赢利过程中起着至关重要的作用. 笔者当年在三水的一家地方国企三鹿水泥集团工作，三鹿品牌又是广东省知名的水泥品牌，因为水泥行业属于重度污染的企业，福利制度相对好于一般的企业很正常，90年代末大批国企改制，建立现代企业制度，原有的一些福利制度同样面临改革，三鹿水泥厂由管理层组成的集团成员并购，一些股东想沿用之前的福利制度：比如一个男员工在公司工作，一般干部级别，但同时他的父母亲，妻子住院的医药费、子女上学的学杂费都可以报销，同时股东的社会背景各不相同，制度上整合不能达到一个平衡，最后被新的股东按照新的制度模式取而代之。 四、组织人事整合 组织是企业的骨架和血脉，是企业得以安全顺畅的基础，如果一个企业组织结构出问题了，有的公司在财务总监下还设财务副总，组织结构的不合理，导致企业效能低下， 并购后的组织人事整合是与企业发展战略，并购